適逢IBM慶祝自己的公司成立100周年，許多觀察家都注意到IBM的一些戰略轉變。但IBM最大的變革不在于產品，而在于企業文化。在過去的10年半里，IBM重新調整了自己的人力資源戰略和戰術，目的在于擺脫過往的模式，尋求適合21世紀的做法，甚至采取了一些不合常規的做法。
IBM第一次人力資源形象改變是在20世紀90年代中期，當時IBM員工拋棄了以往自己深為認同的企業著裝標志：黑色商務套裝配“誠摯的”領帶。他們換上了“商務休閑服”。此后，IBM在20世紀早期發展很快，主要原因是員工改變了傳統的工作方式，不再上下班打卡。按照IBM的說法，如今它在世界各地有40萬員工，其中40%的員工采用遠程工作方式。
IBM改變人力資源策略的主要原因是什么?因為舊的人力資源策略不再適應其企業環境。21世紀，IBM并購了世界上許多成功的企業，同時出售那些無法很好發展的業務，IBM由此發展迅速。這就意味著，至少一半的業務部門并入IBM的時間少于5年，而其中65%的業務部門設立的地點不在美國。與20年前比，IBM無疑發生了重大的轉變。
在這樣一個多樣化、不斷變化的企業環境中，為了保持高昂的員工士氣、生產力和忠誠度，IBM設定了一個新的工作重心，注重人力資源的“資源”組成部分，并設定了四個工作方向。
第一，強調針對所有員工的公平利益，不管是在哪一個國家，不分種族、性別、宗教信仰和性取向。這讓同性伴侶能夠享受到福利，由于此項規定，國際人權運動組織和國際婦女勞工團體都給IBM評了高分。
第二，一年一度的全球員工滿意度調查(Global Pulse Survey)，IBM每年都搜集員工的意見反饋，此項調查覆蓋IBM40%的員工，主要針對企業的工作條件和員工居住的社區條件—IBM提倡并獎勵那些從事社區活動的志愿者。
第三，不僅僅是管理人員，所有員工都有資格參與基于績效獲得獎金的項目。
第四，或許最能體現IBM發生重大轉變的一點，是它將培訓放在至關重要的位置。IBM在每個員工的培訓上大約投資1700美元，訓練員工掌握各種技能，包括互動技巧和人際關系技巧。
為了保持領先的市場地位，IBM大膽嘗試，采用一些新的方法。IBM發現，必須采用創新方法，才能讓互動和合作技巧的培訓更有生產效益，也才適用于IBM這樣的特殊團隊—全球化、多元化、資源外包、大規模協作生產。與此同時，IBM經�；谀硞�工作項目的需要，短期調派員工到不同的國家、地區工作。
作為加拿大多倫多IBM高級學習中心虛擬學習戰略部負責人，恩特·漢密爾頓(Enter Chuck Hamilton)充分表明了IBM在非常規工作環境中對于人才培養的非常規態度。他說，他自己就是一個例子。漢密爾頓每年大約有15次商務旅行，任何一天，他都有可能看到一些很特別的培訓學員，這些學員來自世界各地。
當有人懷疑地詢問漢密爾頓，是否可以在一種虛擬的環境中舉行一場常規會議。他的回答是：當然可以。但是，這樣做有什么意義呢?他堅信，在虛擬環境中學習，尤其是對于需要一起完成某個項目的學員而言，他們面臨許多問題，尤其是克服文化傳統、語言、職業道德和政治體制差異，更為艱難。
在數字化時代，IBM對自己的企業使命重新定義，包括產品、全球化連接、數據流和互動人際網絡。事實上，如果你的企業想建立一個有效的互動全球網絡，你就要改變你的企業人力資源策略，而拋棄“上班打卡”和“正式套裝”只是一個起點。
（來源：《新營銷》作者：Cathy N.Davidson）
