每家公司幾乎都有這樣一種員工：他能力完全沒有問題，但卻無法幫助公司進一步提升業績。面對這樣的員工，該如何處理?

　　還記得皮特•貝斯特嗎?他曾經是甲殼蟲樂隊的鼓手。之后，林戈•斯塔爾接替了他的位子，甲殼蟲樂隊也自此獲得了“披頭四”(Fab Four)的美譽。

　　1960年，應約翰•列儂、保羅•麥卡特尼和喬治•哈里森的邀請，貝斯特加盟甲殼蟲樂隊，當時，他們準備前往德國北部的漢堡市，去當地俱樂部進行一系列演出。據說，正是在漢堡夜復一夜的現場演出奠定了披頭士的演出風格和表演技巧，使他們在幾年后成為舉世聞名的樂隊。

　　樂隊其他成員繼續名利雙收，惟有貝斯特中途折戟。原因何在?他的表現確實不錯，但還不足以好到能讓他一直留在樂隊的程度，所以在與樂隊合作兩年之后，他被樂隊解雇。

　　1962年初，為了獲得迪卡唱片公司(Decca Records)的唱片合同，甲殼蟲樂隊(當時貝斯特還在)進行了試唱，卻遭到了唱片公司的拒絕。幾個月以后，他們去帕洛風唱片公司(Parlophone)試唱，該公司的制作人同意與他們簽約，但是堅持在錄音期間使用一位經驗豐富的鼓手，而不是貝斯特(很顯然，這是當時的一個行業慣例)。

　　聽了制作人的要求，列儂、麥卡特尼和哈里森他們決定解雇貝斯特，另尋他人。之后，他們選擇了林戈•斯塔爾，接下來發生的事，就眾所周知了。顯然，他們覺得如果貝斯特不夠優秀，不適合錄音，那他肯定也沒法與樂隊共同實現更高的音樂抱負。

　　音樂圈與大多數公司高管們的日常關心的工作焦點隔了十萬八千里。但是，幾乎我們遇到的每個經理人都遇到過類似“皮特•貝斯特”的問題——某個成員的表現不錯，但還是不夠好。

　　一個人“表現不錯，卻又不夠好”，怎么會這樣呢?如果經理人希望自己的團隊有所改善或與眾不同時，他就會遇到這種情況。如果團隊成員都希望能有所變化或提高，經理人就要弄清楚，是否所有團隊成員(順便說一句，也包括經理人本人)都能幫助團隊實現和維持更高的業績水平。

　　遺憾的是，答案并不總是肯定的。總會有一個人能勝任目前的工作——如皮特•貝斯特能夠勝任酒吧演出的樂隊鼓手——但要想提升表現，他卻有些力不從心。在這種情況下，該如何對待這類員工呢?

　　問題如何解決?并沒有固定的模式。但是我們可以提供幾條建議。

　　首先，經理人要明確自己和團隊的預期目標。確保每個成員都參與目標的制定過程，并以實現目標為己任。否則，管理層最終采取的任何行動都將被認為是專斷獨行、甚至是不公平的。

　　確定了目標，就要與團隊共同明確每個人在實現目標的過程中需要扮演的角色。另外，經理人也要與團隊討論作為管理者需要做出哪些改進。這樣一來，才能確保自己不會成為那個表現還不錯但又不夠好的人。

　　給每個員工提供接受挑戰的機會。為他們提供培訓和輔導的機會，給他們充足的時間和關注。當然，最重要的是，給他們提供必要的反饋，幫助他們不斷提高。

　　如果開始感覺到團隊中有員工可能無法達到預期目標，這時，經理人需要與該員工繼續共同努力，但是同時也應該與公司的人力資源部門討論一下這個問題。我們在此提供幾建議，供大家參考。

　　通過定期向有問題的員工提供反饋，確保該員工對自己的現狀有一個明確的認識。畢竟，員工有權知道自己的現狀，以及可能面臨的后果。

　　一旦經理人確定某個員工無法達到預期目標，可以嘗試在團隊或公司的其他部門為其尋找一個合適的職位。根據該員工的能力、缺點和潛力，重新為她安排職位。但是，千萬不要在公司的需求方面有所妥協。

　　最重要的是，在這個艱難的過程中，要給予員工充分的尊重，這樣做有益無害。相反，如果一味貶低員工以求心安，比如有事沒事找茬，實際上可能根本于事無補。

　　請注意，無論經理人怎么做，他的最終決定——留下或開除問題員工——在一定程度上都取決于個人的判斷。如果皮特•貝斯特仍然留在甲殼蟲樂隊，沒有林戈•斯塔爾的加盟，甲殼蟲樂隊是否還能聲名大燥呢?答案不得而知。

　　面對這樣的難題，許多經理人選擇了逃避，比如根本不做任何決定，或永久性地擱置問題。但是，如果經理人希望自己和團隊能更上一層樓，就必須做出決定。這將是作為經理人面臨的最艱難的抉擇之一，縱使夜不能寐，也無法逃避。

　　本文作者：Linda A. Hill，哈佛商學院(Harvard Business School)教授;Kent Lineback，作家，擁有30年豐富的管理經驗�！蹲鰝�真正的經理人：成為偉大領導者必須具備的三個特質》(Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader)一書由二人合著。
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