管理者通常追求的是嚴密、可控、清晰、規范的管理效果，但是在營銷管理領域，某些情境下，這種貌似好的管理也會暴露出其局限性。

　　哈佛大學商學院教授克雷頓·克萊森在其著作《創新者的窘境》中強調了“好的管理”的壞處，他認為：“好的管理”是使企業走向衰亡的最大因素，它讓企業總是絞盡腦汁利用或者說是榨干現有的每一項技術，不斷對原有經營模式進行完善，結果企業選擇的看似完美的新投資方案事實上都非常保守和陳舊。”

　　克萊森的這一研究結論主要是建立在對美國硅谷公司的觀察分析上，所以他談的“技術”主要是IT技術。如果我們從營銷管理的角度來看這句話，也頗有一番道理和借鑒意義，尤其是在市場變化多端、營銷新理念、新技術、新工具、新方法層出不窮的當今時代。

　　“好的管理”往往容易走入以下誤區：

　　1.充分利用現有優勢或資源，易患“路徑依賴癥”

　　企業在初期因為發現、利用了優勢資源，獲得了階段性成功，嘗到甜頭以后，總結出一條通向成功的路徑或者模式，堅持之，執行之。這種省力而貌似安全的方法，讓企業對市場、對行業的認識變得“鈍化”，甚至變得傲慢。早期一些中國企業在營銷領域多多少少患過“路徑依賴癥”，比如對金點子的依賴，對標王的依賴，對終端攔截的依賴，等等。

　　“這東西究竟是收錢還是不收錢?如果不收錢，我做它來干什么?”這是1998年馬化騰試圖向投資者推銷自己的QQ時得到的回復。作為中國第一、全球第三的互聯網公司，騰訊曾是“棄嬰”，在1998年沒有被當時年產值20億元、毛利達30%的傳呼業巨頭看中，理由是沒有任何前景。而就是這個當年的“棄嬰”，如今與百度一起并稱為中國市值最高的兩家互聯網公司。

　　2.力圖消除決策的不確定性風險，卻往往與潛在市場機會失之交臂

　　“好的管理”講究可靠的市場調研和周詳的計劃，講究清晰的財務分析模型，以及隨后對計劃的有力執行。而有些市場機會、市場需求的潛力或市場趨勢是很難經受“好的管理”之考驗的。先養著，慢慢看，伺機實現質變，反而是比較切實的方法。在騰訊大規模切入網絡游戲之前，曾幾經風投易手，甚至到了資金鏈斷裂邊緣。原因在于包括馬化騰、風投專家在內的人，都不知道騰訊的盈利模式在哪里，只不過大家直覺應該是有前途的。

　　3.以“理”的名義，讓“內部管理邏輯”取代“外部市場邏輯”

　　管理不在于管，而在于“理”，在于合乎邏輯的制度、規章。這是管理界的共識。然而“理”在確立之初，可能是合乎市場規律和管理規律的。然而，市場一日千里，企業內部“變法”的速度，往往跟不上外部環境發展的速度。就像列車，一個是普快，一個是高鐵。如何在管理有“理”的基礎上，跟上外部發展的速度，甚至做到“由外而內型”管理，值得深思。

　　4.追求清晰、規范、秩序的同時，弱化了員工的自主性和熱情

　　“本片講述工業時代，個人企業與人類追求幸福的沖突”，這是影片《摩登時代》(卓別林作品)的片頭語。流水線生產、龐大的機器、一絲不茍的車間管理，在生產出大量價廉物美產品的同時，卻讓人陷入一種因簡單重復造成的抓狂狀態，最終卓別林扮演的這個人只能選擇逃離。如今的管理，在理念和人性上，遠比卓別林時代先進，道理卻是相通的。環境、市場的變化莫測，知識型員工數量的增加，都在督促營銷管理者反思什么才是“好的管理”，反思KPI指標、工作日歷、遠程監控、業務獎勵等管理手段在多大程度上激發了員工的自主性和熱情。

　　“好的管理”最大的特點就是追求安全、可見、穩定的市場效益，而如今的營銷環境，最大的特點就是變化、不確定性。因此，“好的管理”面臨著諸多方面的挑戰。

　　1.營銷專業知識的變化、不確定性在加劇

　　營銷學在學科性質上是邊緣性、綜合性、開放性的。它無所不包，無所不納，所以它的發展，除了自身創新帶來的內生性發展，亦包括隨時從經濟學、社會學、心理學、管理學等領域“拿來”成果帶來的發展。下表顯示了以歐美為代表在近百年內的營銷發展關鍵節點。從這個表中我們可以看出，營銷自20世紀初以來，在實戰界和理論界的共同努力下，理論、形式、方法以及工具得以持續豐富，尤其是自20世紀60年代以來，營銷的理論范圍和作用范圍都空前擴展，而到了21世紀初期，已經無可置疑地進入“豐裕時代”了。

　　就中國而言，改革開放30年以來，市場營銷先后經歷了10年的啟蒙階段、10年的戰術工具階段，而今進入以戰略為先導、與世界同步的階段。1978年的時候，“張秉貴精神”與世界營銷的距離十萬八千里，而到了2008年，北京奧運會期間中國企業與世界級企業同臺進行營銷競爭。

　　2.消費的日益多元化

　　在西方，自20世紀20年代至20世紀70年代，有一個明顯的消費主流分法的階段式遞進。以汽車消費為例，有三個階段。

　　第一階段，1920-40年代，“社會經濟收入群體劃分法”。通用汽車的斯隆依靠直覺，把消費群體分成五類，有5個汽車品牌(雪佛蘭、龐帝亞克、奧茲莫比爾、別克和凱迪拉克)，分別針對于特定的收入等級�？紤]到消費者能夠在自己的經濟和生命周期中提升收入水平，這5個汽車品牌彼此有別但又有交疊。幾年后這個直覺分法得到了專業市場研究專家的理論驗證，而且得到廣泛推廣。至20世紀30年代后期，發達國家的市場明顯是這種方法劃分的，“以至于在美國，隨便拿出一戶人家，一個經過訓練的市場調查人員一眼就能根據他們家汽車的牌子和出廠年份以及獨院住宅的租金，說出他們家的消費等級和消費水平”。

　　第二階段，1950-60年代，“社會經濟收入+生活方式”劃分法。代表企業是福特，它推出的雷鳥(Thunderbird)、野馬(Mustang)和翼虎(Maverick)等不同生活方式汽車，使自己迅速從弱者老三晉升為“強者老二”，并在美國之外成了眾多跨國汽車公司中的領導者。

　　第三階段，1970年代以來，“經濟收入+生活方式+其它”。這是消費多元化的開始。

　　而今，從全球白領市場細分到對一個街道小眾群體的創意式爭取，都不是新鮮話題。彼得·德魯克提倡“人口動態”研究。對于中國企業來說，除了研究地球村民的共性之外，還要研究以下問題，如城市居民居住社區化帶來的消費變化，新生代農民工的生活和消費，大學持續多年擴招帶來的群體遷徙和消費變化，農村以醫保為代表的社會保障制度的出臺帶來的消費變化，城市社會保障制度改革產生的社會效應，城市獨生子女家庭“4+2+1”格局產生的持續消費影響，等等。

　　3.知識型員工管理、8090員工管理的難以捉摸

　　“80后”、“90后”這些新生代員工是怎樣的人?該如何管理?對這些問題，人們普遍關注，普遍討論，并不能得到一個可資借鑒的結論。于是有人干脆說“90后”不是“另一代人”，而是“另一種人”，意思是“非我族類”，不可捉摸。

　　此外，變化、不確定性還表現在渠道創新、渠道變革的不斷涌現，以及經濟、金融環境的變化、不確定性等。

　　“沒有橡皮擦，企業就無法生存”，防止形成對成功過去的依戀和“路徑依賴”，運作思維和運作模式方面需要不斷創新，也需要不斷拋棄。
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