眾矢之的

　　H化妝品公司的策劃部要改制了。

　　消息傳出，人心沸騰。對于這次部門改制，公司從上到下，認識空前的統一。

　　領導們覺得是時候改改了，策劃部人員更是覺得，早就該改了。

　　大家公認，策劃部有三大現存問題：

　　一是專業水準不穩定。

　　策劃部是一個號稱“合金鋼”的全能型部門，無論產品、活動、廣告或品宣，所有的策劃工作都集中在這一個部門完成。

　　任務分配則是只分項目、不分專業的“一條龍”方式，譬如一個新品開發項目交給某個策劃師來做，那么，從前期的產品開發到后期的上市推廣，從地面的促銷活動到高空的宣傳造勢，必須一個人全程跟進負責到底。

　　因此，公司對策劃人員的要求也是大而全，十八般兵器，樣樣都得會使。而策劃的復合性、交叉性，注定了每個策劃人員在專業上各有長短，于是不少策劃方案只有到了執行之后，才在市場反饋中暴露出某種專業上的欠缺：

　　或包材工藝不完善，或品項設置不合理，或促銷贈品無吸引力，或廣告文案缺乏煽動性……

　　久而久之，策劃得越多，“小尾巴”也就越多。一旦被人找到短板，策劃人員便自我解嘲：這年頭只能拼個綜合實力。

　　二是工作量分配不均衡。

　　“一條龍”的項目負責制，還經常導致策劃部一干人等忙閑不均。

　　甲的項目做完了，乙的項目正忙得不可開交，但甲樂得袖手旁觀，因為這不是自己的項目;而乙也未必樂意別人插手，因為這是自己負責的項目，不想被人搶了功。于是忙起來一個人干兩個人的活也沒人幫忙，閑起來天天坐在辦公室里看別人的熱鬧。

　　三是部門管理難度大。

　　大而全的職能設置，無疑加大了部門經理的管理難度。

　　領導重視的重點項目，人人搶著做;其他日常性的工作、邊緣性的項目，個個躲著走。部門經理稍有點一碗水沒端平，便滋生抱怨與牢騷。加上不時出現的忙閑不均現象，更為抱怨增添了作料。這種情緒日積月累，上下矛盾、部門內耗日益凸顯。

　　短短一年多的時間里，接連兩任空降的策劃部經理都因壓不住陣腳、扛不住壓力而辭職。公司高層開始反思部門機制，并決定順風劃船，借第二任經理離職之機，正式啟動策劃部的改制手術。

　　新武器亮相

　　改制后的策劃部按三大職能板塊一分為三：產品開發部、營運推廣部和品牌宣傳部，分別負責產品、活動和品宣的策劃，部門經理則由原策劃部的三個主管分別升任，受總經理直接管轄。

　　公司高層認為，新架構改變了過去“一條龍”式的全項目策劃，讓各部門專注于自己最擅長的板塊，有助于策劃更加專業化，同時避免了大部門的職責不清、互相推諉。因此，對于改制的成效充滿了期待。

　　事實似乎驗證了他們的看法。

　　由主管提拔上來的三個部門經理意氣風發，鉚足了干勁要一顯身手。幾個月下來，部門里的內耗少了，效率高了，各環節所顯示的專業水準似乎越來越穩定了。

　　于是，在業內極為重視的秋季訂貨會之前，高層信心滿滿地宣稱，改制不僅會帶動企業營銷升級，還將以更強大的策劃優勢，與對手形成差異化。這次秋季訂貨會就是實彈演習的練武場!

　　圍繞秋季訂貨會，三大策劃部門各自拿出了本部門的策劃工作規劃，在總經理的統籌下，按部就班開始運作。

　　全線產品的升級開發如期完成，從品項規劃、包裝設計到賣點提煉都各具特色。

　　秋訂會的訂貨方案和配套促銷方案輕松敲定，政策不僅有力度，而且兼顧了渠道和終端雙層促銷的需求。新產品的廣告宣傳計劃也順利出爐，廣告創意和媒介組合都有所突破。

　　接下來的訂貨會順風順水。代理商、零售商對公司的新動作反響熱烈。會后，賬面上大大超出預期目標的訂貨額，讓公司上下很是驚喜了一把。

　　時值濃秋，大家卻仿佛看見春天走來。

　　波濤洶涌而來

　　當大家還沉浸在秋季訂貨會成功的喜悅之中時，市場卻裹挾著寒流襲擊而來。

　　公司發現新品的訂貨返單量異乎尋常的低，起初以為是秋季訂貨量過大，需要時間消化，不久便陸續收到經銷商反饋，紛紛抱怨新品動銷慢，老品銷量在下降，新品銷量卻上不去，庫存壓力大增。

　　市場人員進一步跟進后，問題的焦點完全指向了秋季訂貨會：

　　1.產品升級后價格升幅較大，沒考慮老顧客的維系，以致原有客群大量流失。

　　2.促銷方案同樣沒解決新老銜接的問題，只是把重點放在如何搶奪競品份額上，但主要對手針對公司的產品升級，有針對性地出重拳做促銷，結果導致新顧客的增長極為有限。

　　3.大部分用作促銷的產品小樣(小容量的產品類贈品)，所選品項不是利潤產品，而是走量產品，無法起到拉高客單價和利潤率的作用。特別是產品小樣促銷套裝，與走量產品過于重疊，降低了消費者成套購買的意愿，結果不促銷反阻銷，加大了關聯銷售的難度。

　　4.產品折頁與媒體廣告的宣傳口徑不一致，導致消費者對產品的認知混亂，也對終端銷售造成了消極影響。

　　……

　　一下冒出來這么多問題，公司高層和策劃部門都有點找不著北。于是開會、分析、診斷，最終發現，源頭竟然出在改制!

　　三大策劃部門在改制后成了鐵路警察各管一段，都抱著各人自掃門前雪的心態，各自埋頭于自己的一畝三分地，雖然名義上有總經理統籌，但彼此之間欠缺溝通與默契，總經理也不可能事無巨細地過問部門工作，因此，綜合性策劃項目難以真正有效整合，更別說深度整合了。

　　以這次成也蕭何敗也蕭何的訂貨會來說，雖然事前總經理曾經跟各部門提及新老顧客的銜接等問題，但產品開發部認為既然是升級，新產品的賣點就必須要跟老品拉開距離以體現價值感，至于留住老顧客，那主要是營運推廣部在終端活動方案中要考慮的事。

　　而營運推廣部則認為升級后產品價格提升幅度大，老顧客肯定會大量流失，促銷的重點在于搶奪一線品牌更高端的客群。

　　同樣，品牌宣傳部也獨行其是地判斷這次廣告活動以造勢為主，與其強調與市場上同類產品大同小異的產品賣點，還不如通過創意偏重于品牌告知。

　　各自為政的結果就成了“三權分立”，形散神更散。

　　策劃靈魂游蕩

　　整合對于策劃的重要性，恰如“米格-25效應”所揭示的那樣。

　　前蘇聯研制的米格-25噴氣式戰斗機，所使用的許多零部件比美國戰機要落后得多，但其整體作戰性能卻反超美機，居當時的世界領先地位，原因就在于，米格公司對各零部件進行了更為協調的整體組合設計，從而使該機在升降、速度、應激反應等諸方面都達到了意想不到的驚人效果。

　　可以說，整合營銷時代，整合就是策劃的靈魂。

　　H公司原架構盡管百弊叢生，但卻有一個好處，就是整個策劃鏈是一體的，不存在松散和脫節。而改制后的策劃部，局部的專業化加強了，但部門間溝通與協調脫節，最終整體效能卻反而降低了。以前是小毛病不少、大問題不多，現在雖然小毛病少了，大問題卻反而暴露出來了。

　　也許有人會問，為什么不在三部門之上再設置一個策劃總監，以解決方案整合的問題?

　　其實，H公司當初并非沒有考慮過這個辦法。但是，設置一個總監牽涉諸多管理環節，絕不只是增設一個職位的問題。

　　比如，總監不可能只做光桿司令吧，要不要圍繞這一職位額外增加多個編制?

　　其次，原策劃部歸屬主管銷售的營銷總監管理，你一個策劃部就多出來一個策劃總監，豈不是憑空多出一個同級別的總監來分庭抗禮?

　　而且，三個策劃部門更不樂意在自己和老總的直線溝通中再增加一個中間環節。

　　當然，合適的人選很難招到，也是個一票否決的理由。

　　說到底，全能型策劃部與三駕馬車式架構各有其優劣利弊，企業真正要考量的是哪種方式更適合企業現階段發展的需要。

　　同時，無論哪種部門架構，內部協調與配合都是關鍵因素。H公司的管理者最初因為身在此山中，于是只能切身感受到全能型架構的一些弊端，殊不知，從改制前到改制后，最根本的問題(即團隊協調與整體配合的問題)，一直沒有真正解決，而改制，只是將這一關鍵問題由顯性變為隱性罷了。
　　（來源：《銷售與市場·渠道版》 作者：李永新）