領導即好做又難做，看你的管理方法如何?管理者做每一件事情都要以身作則，因為你是員工的標桿，在員工心里面要起到一個表帥的作用。身為管理者，你先決條件是成為受愛戴的人，要使下屬發揮所長，帶動整個團隊向上;要保持和悅的表情;仔細傾聽下屬的意見;不強求完美，要具備對下屬的包容力。對于工作安排要公正，無私，對于部門業務內容要耳熟能詳，慢慢有人們會尊重你。

　　在管理中遇到不服你管理的老員工，從這一點也可以看出，你在沒有升職之前，你們的人際關系不是很好，也說明他們不了解你，你也不了解他們，作為領導者的你就要有一種大度的胸懷，員工不服，是他們覺得你沒有他們有能力都能升職，是一種心里上的不平衡，多與員工進行溝通。找出他們沒有得到很好發展的原因，再幫助他們慢慢改變，讓他們從內心感受到你在為他們著想，也許就不會出現類似的情況了。

　　要想管好老員工，你必須要在他們面前樹立起自己的形象，處處以身作則，起好帶頭作用;事事走在他們的面前，讓他們另眼相看。作為他們的領導，你不單是要關心他們的工作，還要關心他們的生活。常與下屬溝通，了解他們，然后積極的支持、激勵他們，讓他們實現自己的目標。相信他們一定會更加的尊重你。

　　首先，動之以情，就是要和大家打成一片，讓所有人都感覺到你是一個很好的朋友，可以做為很好的溝通分享對象，同時也愿意和你分享，當然我們都必須付出真心才能得到對方的真心，虛假的謊言是很容易讓人感覺的到的。雖然這中間我們可能受到傷害，但我們都從中學到了很多做人的道理.

　　其次，曉之以禮，在一個企業中，沒有規矩不成方圓，只有在企業制度的圈子內我們才能實行人性化管理，所以說我們在為人處事上都要公平，公正，公開，達到不偏不移。

　　最后，誘之以利，我們要讓我們的員工看到希望，在這個企業是很有前途的，要珍惜現在的工作機會，只有懂得珍惜了才可能愛惜，才會努力工作，才會盡力做到最好。

　　如何對待元老級員工?

　　在經銷商公司有一批元老級員工，他們是跟著經銷商一起成長起來的，大多處在管理層，因此他們的變動對經銷商公司產生的影響更大，甚至危及經銷商公司的存亡最為常見的是帶領員工集體出走，組建新公司，利用原有的客情關系，直接和經銷商搶生意。

　　那么是什么導致了這些處在管理層元老級員工，從最初的“兄弟情深”變成后來的“反目相向”呢?

　　2007年末大片《投名狀》中，兄弟三人當初歃血為盟的豪言壯語，在“同城只有一個將軍”的誘惑下，消失的無影無蹤，也給觀眾留下了一句“兄弟不可靠”的啟示。

　　為什么兄弟不可靠?主要是在巨大的經濟利益面前，每個人都想使自己的利益最大化。在經銷商公司中，老板無疑是最大利益的獲得者，而當二老板、三老板不滿足自己在付出艱苦勞動后，但不能獲得自己期望的利益時，背叛的種子就已經種下了，最直接的表現就是帶著自己的親信另起爐灶。

　　此外，還有一種元老級員工給經銷商帶來的傷害并不是赤裸裸的背叛，而是成為公司發展的障礙。安徽的黃老板是個甩手掌柜，因為他把業務都交給副總來打理，副總和他是從小批發商打拼起來的。在做批發時代，這個副總關系廣，為人仗義，因此對黃老板的幫助很大。

　　但在公司處在發展的關鍵階段時，這位副總的思路明顯跟不上市場的發展了。比如他認為給員工培訓就是多此一舉;做市場活動不如搞關系，請客吃喝。在這種思路的主導下，黃老板公司的發展速度明顯放慢，被越來越多的競爭對手超過。

　　這種阻礙的另一個表現是，元老級的員工大多是各個部門的負責人，由于在公司的時間長，一些部門經理明顯表現出強勢的態度，這直接帶動了其部門人員的強勢，造成了部門之間溝通困難，無形的內耗吞噬了經銷商的利潤。山東李老板公司策劃部門的負責人，從創業開始就跟著李老板，也深得李老板的賞識，這位策劃部門手下也很牛氣。銷售部門按照市場負責制和反饋信息，要策劃部制定促銷方案，但策劃部沒有理睬市場反饋，而是推出自己的方案，結果造成了損失。但鑒于該部門負責人的關系，銷售部敢怒不敢言。

　　對以上兩類元老級、處于管理層的員工，經銷商一方面不能為了省心，做甩手掌柜，要經常跑跑市場，對市場有個基本了解，另一方面建立、健全部門之間的溝通機制。

　　建章立制，規范行為。

　　老員工企業在突破創業期或者生存期轉入發展期后，就會面臨著一個瓶頸，這個瓶頸就是企業快速發展與員工管理的脫節或者脫離，最后造成什么樣的結局呢?由于創業期老板大多跟員工一起成長，老板與員工稱兄道弟，結果老板的權威難以樹立，待企業公司化管理時，這些老員工就直接成為規范化、制度化的“革命”對象，這就會讓老員工的公司化管理面臨難題。這個時候，老員工要想擺脫這種現象，就必須真正去做企業的公司化管理，這里之所以說是真正的公司化管理，是因為筆者曾經看到很多老員工企業徒有公司化管理之名，規章制度流于形式而沒有其實。而如果老員工不能真正地建立一套對所有員工都能夠有所約束的規章制度，那么，管理老員工將是一紙空文，因此，老員工必須構建起一套“公平、公正、公開”而人人平等的規章制度，同時，作為老板自己也要帶頭遵守，以此威懾那些敢越 “雷池”的老員工。

　　授權授責，利益捆綁。

　　很多老員工之所以無事生非，那是因為有可能他們真正“悶”的慌，因此，需要搬弄些是非，以此提醒自己的存在。在這種情況下，作為老員工老板，一定要轉變“大當家”的職責定位，要成為一個戰略家、規劃家，更多的具體事務要交給這些老人去打理，讓他們“連軸轉”，要實現這個目標，老板就必須學會授權，對于跟著老板一起走過來的老員工，由于老板知根知底，不用擔心會出現很大的風險，因此，有必要大膽地給予授權、授責，當然還有受控，通過給予其更多的責任，讓其承擔更多的工作職責，讓其充分地發揮其能力，當然，責任大了，自己的收益也應相應擴大，不能抱著“還想讓牛跑的快，還又不想讓牛吃草”這種思想，只有給其提供足夠的有挑戰力的薪酬標準，他們才能更安心而得到一種心理平衡，才能讓他們與企業捆綁，而一直走下去。筆者在新疆伊利講課時，一個老員工就曾經把每年利潤的30%拿出來與管理團隊中的“老員工”分享，解決了老員工這山望著那山高的不穩定心理，收到了較好的效果。

　　強化考核，優勝劣汰。

　　一個企業發展壯大的過程，就是一個不斷地淘汰落后員工的過程，老員工企業也不例外，過度地縱容、寬容、包容那些“落伍”的老員工，就是對其他優秀員工的一種打擊與排斥，因此，老員工企業必須按照考核制度，用業績說話，對于業績較差而一段時間內得不到提升或改善的，必須要按照考核制度，給予職務及其薪酬、獎金等方面的處罰，對于業績一直很差，態度惡劣，而又不思進取和悔改的，必須亮起考核的“大棒”，果斷地予以降職、降級，下崗或者待崗，嚴重的要予以開除，以“殺雞駭猴”，起到警示的作用。同時，這個考核必須是針對所有人的，不能給老員工任何的例外或者打折扣，一旦因為老員工老板過于“寬厚”或者“放縱”老員工，就必然面臨一切的規章制度也許就要流于形式，就會讓公司化管理僅余“空殼”，而讓企業陷入惡性循環，老板只有做到“胡蘿卜加大棒”，才能規范和約束老員工的行為，才能讓他們在考核面前收斂，從而讓企業按照流程化、制度化的軌跡向前發展。

　　培養新人，威懾老人。

　　一些老員工只所以害怕管理老員工，甚至擔心“失控”或者“跳槽”，一個原因也許就是因為團隊梯隊建設不夠，人才缺乏，以致讓老人感覺無人可以替代，行為處事飛揚跋扈，因此，老員工需要不斷地根據企業業務發展的需要，不斷地引入適合自身發展階段的新的職業經理人，不斷地培養一些后備人才，“流水不腐，戶樞不蠹”，通過人才的進出，威懾老員工，促使其有壓力感，從而珍惜工作的機會，擺正自己的位置，更好地為企業做出更大的貢獻。
　　（來源：牛津管理評論）