21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，因此，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，尋找合適的人才就顯得尤為重要，尤其是對(duì)人力資源來說，那么在選人用人方面有沒有一些技巧可循呢?本文就為大家進(jìn)行了盤點(diǎn)，希望能對(duì)HR有所幫助。
1、不要用來自同一地方、同一學(xué)校的人，也不要用具有相同背景、相同專業(yè)的人。
長(zhǎng)期接受同一文化熏陶、同一專業(yè)訓(xùn)練的人才往往具有同樣的思維與類似的行為。團(tuán)隊(duì)成員盡量多元化，多元化就會(huì)有不同的思維，不同思維的人**在一起才會(huì)產(chǎn)生火花，團(tuán)隊(duì)才更具有活力。
2、很多時(shí)候?qū)I(yè)不對(duì)口能發(fā)揮更大的潛力，而專業(yè)對(duì)口的往往并不是那么優(yōu)秀。
學(xué)什么已經(jīng)沒有那么重要了，關(guān)鍵要看這個(gè)人才是否有足夠的閱歷，是否對(duì)社會(huì)有足夠的理解，是否有足夠的學(xué)習(xí)力，是否有足夠的韌性與堅(jiān)持力，是否有足夠的抗壓能力與團(tuán)隊(duì)合作能力等。
3、不要用全來自農(nóng)村的或者城市的。
農(nóng)村的人才往往很勤奮，很能吃苦，但思維往往不夠活躍、視野不夠?qū)掗?城市的人才視野非常寬闊、思維也很活躍，可不夠吃苦。因此，團(tuán)隊(duì)里最好既有來自農(nóng)村的也要有來自城市的，這樣就可以規(guī)避各自的不足。
4、銷售人才最重要的素質(zhì)就是堅(jiān)持、有很強(qiáng)的開拓能力與執(zhí)行能力，這跟學(xué)歷沒有太大的關(guān)系。
很多時(shí)候?qū)W歷越高思考越多，執(zhí)行力越差。因此，銷售人才沒有必要要擁有那么高的學(xué)歷。除了銷售人員，其他部門的人才必須要有一定的學(xué)歷，因?yàn)閷W(xué)歷意味著學(xué)識(shí)以及看問題的深度與廣度。
5、無論是哪種性格都會(huì)有一定的缺陷。
因此在組建團(tuán)隊(duì)配置人才時(shí)不要用同一性格的人，團(tuán)隊(duì)成員的性格應(yīng)互補(bǔ)�；パa(bǔ)可以規(guī)避某些缺陷，避免團(tuán)隊(duì)在某一方面的盲區(qū)，進(jìn)而提高團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。
6、團(tuán)隊(duì)成員的性別比例應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)，不能全是男的或是女的。
只有搭配使用才能使團(tuán)隊(duì)有活力，正所謂“男女搭配干活不累”。男人與女人各有優(yōu)缺點(diǎn)，只有協(xié)調(diào)使用才能使大家把更好的潛力發(fā)揮出來。
7、團(tuán)隊(duì)不能全使用年輕的或年長(zhǎng)的。
年輕的有活力，有創(chuàng)新精神，思維活躍，但不夠穩(wěn)重;年長(zhǎng)的穩(wěn)重，做事踏實(shí)，但活力不夠，思維不夠活躍。全使用年輕人雖很具活力，可不夠穩(wěn);全使用年長(zhǎng)的雖很穩(wěn)，但活力不夠。只有搭配使用才能使團(tuán)隊(duì)既穩(wěn)又不失活力。
8、精英是需要的，但不能太依賴精英。
精英雖然能在某一階段為公司創(chuàng)造巨大的價(jià)值，可一旦“叛變”給公司帶來的損失也是不可估量的。因此，不要太依賴精英，企業(yè)最好擁有一套制度將人才標(biāo)準(zhǔn)化。
9、人才最好內(nèi)部培養(yǎng)，不要太相信空降兵。
如果從外部引進(jìn)人才，除了要看他的工作經(jīng)驗(yàn)、成功案例與教育背景，還要看其人品，更要看其是否認(rèn)同企業(yè)的文化。
如果兩者價(jià)值觀念不吻合，再好的人才也不要引進(jìn)。
10、中國(guó)企業(yè)不缺有想法的人，缺的是執(zhí)行力強(qiáng)的人。
因此，無論是經(jīng)驗(yàn)豐富的人，還是剛出校門的大學(xué)生，我們重點(diǎn)要看的是其是否具備足夠的執(zhí)行力而不是看其學(xué)歷或想法
總體來說，要遵循以下4個(gè)機(jī)制：
第一個(gè)，相馬不如賽馬。
什么人可以用，什么人不能用，什么人適合做什么事情，績(jī)效考核是個(gè)好的手段，也就是白貓黑貓，抓住耗子，才是好貓�？�(jī)效考核幫助企業(yè)認(rèn)清員工，也幫助員工認(rèn)清自己并不斷提高。績(jī)效考核四個(gè)過程，指標(biāo)制定、績(jī)效評(píng)估、過程支持與結(jié)果兌現(xiàn)。其中指標(biāo)制定和績(jī)效評(píng)估是難點(diǎn)，過程支持和結(jié)果兌現(xiàn)是重點(diǎn)。比如，過程支持，企業(yè)是否給員工提供了實(shí)現(xiàn)績(jī)效的資源，包括軟性和硬性，硬性的比如指相關(guān)辦公設(shè)備，軟性的比如導(dǎo)師或者上級(jí)的指導(dǎo)。再比如，在員工證明了自己能，或者不能的情況下，企業(yè)是否給員工提供了個(gè)人能力發(fā)展的針對(duì)性計(jì)劃，都是決定了員工績(jī)效好壞的關(guān)鍵因素。在這方面，企業(yè)往往過多關(guān)注了“難點(diǎn)”，忽略了“重點(diǎn)”。
第二個(gè)，創(chuàng)造發(fā)展空間。
用人就得有位置，沒有位置，就是沒有空間，沒有空間就談不上用人。晉升通道的設(shè)計(jì)包括四個(gè)方面，職位層級(jí)、通道轉(zhuǎn)換、任職資格與晉級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。職位層級(jí)的設(shè)計(jì)，要綜合職系、序列、層級(jí)幾個(gè)方面，形成矩陣管理。在職位矩陣管理的靜態(tài)基礎(chǔ)上，設(shè)定好動(dòng)態(tài)的通道轉(zhuǎn)換路徑，對(duì)各個(gè)層級(jí)、各個(gè)崗位進(jìn)行任職資格設(shè)計(jì)與晉級(jí)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)。就會(huì)建立相對(duì)完善的職位管理的體系。
第三個(gè)，注重團(tuán)隊(duì)管理。
人都是生存在集體之中，企業(yè)只是一個(gè)宏觀的概念，而員工往往更重視身邊的微觀環(huán)境，而且從人力資源管理的角度看，微觀的人力資源管理是宏觀人力資源管理的基層支撐力量，是直接產(chǎn)生生產(chǎn)力的，因此，用人，就不得不處理好小環(huán)境。這里我總結(jié)了四個(gè)針對(duì)，一是針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)，建立領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)系統(tǒng);二是針對(duì)人與人的信息傳遞，建立導(dǎo)師制;三是針對(duì)內(nèi)部工作的相互了解與復(fù)合人才培養(yǎng)，建立輪崗機(jī)制;四是針對(duì)小團(tuán)隊(duì)的組織氛圍營(yíng)造與內(nèi)部溝通，建立班組建設(shè)機(jī)制。
第四個(gè)，動(dòng)態(tài)用人。
用人首先要有標(biāo)準(zhǔn)，其次不能單一時(shí)點(diǎn)、一成不變的看人。因此，建立針對(duì)崗位的能力素質(zhì)模型與針對(duì)人員的能力素質(zhì)測(cè)評(píng)，就是十分有效的管理手段。
(來源：牛津管理評(píng)論)
