案例一

　　多年以前曾經有這樣的事情。

　　在某個以煤礦業著稱的城市，各零售行業的銷售業績都比較紅火，服裝零售門店的市場也非常不錯。某服裝品牌加盟商，為了提升當地該店的銷售業績，再創輝煌，高薪從外地聘請了一個之前做羊絨產品的銷售高手，到他的門店任職店長，這位高手個人形象也不錯，言談舉止據說也非常爽利，很善于與顧客溝通。在之前工作的商場也是出了名的銷售冠軍。這位加盟商愛才心切，據說開出的薪水是年薪十萬，并且，為了留住這位特意從外地邀約過來的“高人”，該加盟商愛才心切，還專門為這位店長租了兩室一廳的住房，配備全套家私家電，供這位店長安心在本店工作。此舉可謂十足的誠意。當時，在當地諸多的門店中，也算是比較出名的一件事情。

　　究其原因，為什么這位老板付出如此代價，就為了一名店長呢?因為，在眾多愛才心切，求才若渴的老板心里，完美的員工只要找到，付出再大的代價也在所不惜。而在這位加盟商老板眼里，無疑，這就是一個他想要的完美的員工。

　　可惜的是，為時不久，就有另外一個消息傳來。

　　這位店長離職了。

　　離職的原因也毫無懸念，非常簡單：期望太高，壓力太大。

　　銷售高手和優秀店長是兩碼事。一個人能做好個人業績的高手，不見得能做好整個店鋪的業績。最后，該高手不堪重負，撒手去也。留下孤零零的加盟商老板無語凝噎。

　　分析一

　　我們很多的企業老板和人力資源負責人都是追求完美的人，想要的員工最好是天上掉下來的，要形象有形象，要談吐有談吐，學歷、背景、經驗一個也不能少，然后責任心要強，配合意識要好，最好還吃苦耐勞，當然業績還要拔尖，最好是舍我其誰，一夫當關萬夫莫開。如此種種。

　　事實上，我們會發現，如此完美的員工，別說很難出現，即使真的出現了，她肯定也是搶手貨，機會和誘惑會很多。最終，他能安心的在你這里做嗎?你有那么好的平臺和足夠的人格魅力吸引到這樣的人才來加入嗎?

　　就像我們現在社會上的剩女現象，為什么會有剩男或剩女呢?很多并不是自身條件差，而往往是自身條件太好，所以很難找到與之相匹配的人選。因為人們站在一個高的起點上，期望肯定是更高。但往往現實與意愿相違背。

　　那么到底什么樣的員工在我們的心目中算是比較完美的員工呢?

　　建議可以參照以下指標：

　　1.接到目標時，她的表現怎樣?

　　2.當店鋪生意不滿意時，她的表現怎樣?

　　3.當同事有困難時，她的表現怎樣?

　　4.她的銷售是否在店鋪排在前二名?

　　5.她能為顧客搭配三套以上服裝嗎?

　　6.她能背下店鋪80%的商品資料嗎?

　　而如果是這個人選是用來做未來的店長或店助人選的，那么你更要關注以下一些方面：

　　1.是否有具體的事跡，有讓人信服的成績。

　　2.是否有堅固的人際關系基礎。

　　3.大家是否對她有深刻的認可。

　　在選拔的時候，要注意，不能單純的排資論輩，多年的媳婦自然熬成婆，錯了，如果這樣的管理者，多半帶給你的是不理想的業績。而在提拔完了之后，也要讓她學會四件事情：

　　1.不居功自傲，在任何場合，都代表店鋪，而不是個人。

　　2.要感謝同事們的支持。

　　3.感謝上司的督導。

　　4.要和大家一起分享榮譽，而不是獨霸榮譽。

　　訣竅一點通：選好員工之后，也要讓她明白不能居功自傲。

　　而很多時候，我們之所以找不到完美的員工，也就是沒有用好人根源，其實也很簡單，也請你反思一下：

　　我有沒有根據個人喜好來用人?

　　我有沒有在人身上花費足夠的時間?

　　確實——找對人比做對事有效

　　做對事比做好事有效

　　做好事比不做事有效

　　案例二

　　加盟商尚老板又開了一家新店。

　　遵循以前的經驗，這家店鋪開業之后，尚老板配置了兩名老員工，兩個新員工，希望能夠盡快讓這個店鋪走向正軌。

　　新店開業之后，因為新店的投資非常大，尚老板也非常關心該店的運營狀況，一連三天每天都要到店鋪去檢查工作，特意去觀察新員工的表現，結果卻總是不盡人意。都說現在好的導購不好找，確實是這樣。觀察兩天后，尚老板員工適應能力不強，便說：“這個員工不行，做一點小事都弄得稀里糊涂，再看看，如果不行，就換人。”

　　分析二

　　其實作為用人的原則，通過兩天的觀察做出的判斷是不正確的，大家試想一下，一名新招的員工剛剛到店不到三天時間，之前對店鋪的規章制度、產品尺碼、款式、價格、特點、貨品擺放的位置等等都是不了解的，這么多的知識要在短短的兩三天全部熟悉，其實是很難的，因為時間太短了。而在這么短的時間內以這方面對員工進行考核也是對新員工不公平的。

　　說到這，可能有一些加盟商會說：“員工應該具備相關的適應能力，來到一個新環境應用最短的時間熟悉才行。”但作為一名新員工，到店以后，一定要有老員工帶動，前三天只能衡量員工的工作積極性，員工的適應能力，至于專業技方面的側評暫時談不上。

　　訣竅一點通：每個人都是從新員工變成老員工的。對待沒有工作經驗的新人，不要過于挑剔，要給新人一定的時間來學習，來表現。

　　店鋪管理者在用人方面需要注意的事項：

　　1.新員工到店實習，首先要給予員工親切、融合的工作環境

　　2.對于新員工，首先要員工熟悉店鋪規章制度，第二是產品(包括：產品的價格、款式、特點、數量、如何推介等等)，如在新開的店鋪實習，店鋪管理者則需要進行帶動，如加盟商自己都不熟悉店鋪運作的話，可要求公司總部配合相關區域的督導到店進行帶動。

　　3.對于在店鋪已工作一段時間的店員，在用人方面需要從日常的工作當中去發現員工的長處和短處，根據員工的長處安排相關的工作，使員工在工作當中發揮所長，同時讓員工感覺自己是優秀的，樹立自信心，快樂地工作。

　　4.店鋪管理者在用人方面千萬不要心急，許多管理者希望員工能快速成長，快點增加銷售業績，但同時又缺乏對員工的教育和指導，結果只會導致員工的工作質量越來越低，也沒有工作效率。

　　錦囊一：與其找尋一個“完美”的員工，不如自己努力培養一個稱心的員工。

　　當一個員工成其為完美時，必是經歷了一個歷練的過程，擁有了一定的競爭力。這個時候，不光是你在尋找她，也有無數個想追求完美員工的老板在尋找她。當年終于成功讓其空降到你的這里來的時候，你會發現，空降的完美員工，并不一定用起來完美。

　　因為，沒有培養的基礎，是需要磨合的，在磨合的過程中，有可能這些完美的光環就一點一點慢慢都被磨掉了。在這個過程中，還不如自己努力培養的一個稱心的員工好用。所以很多時候，我們會覺得，為什么我高薪挖過來的人沒有想象中那么好用呢?很正常。最好用的人往往是你培養出來的。而不是空降挖過來的。

　　例如我們大家都熟悉的現在名頭大噪的餐飲行業“海底撈”。

　　在過去的兩年里，海底撈火鍋已經成為餐飲界的一個熱點現象，吸引了眾多媒體的關注。據說北大光華管理學院兩位教師對海底撈進行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當服務員，總結出海底撈的管理經驗。但據說研究的結果是“海底撈”的模式無法復制。因為和麥當勞、肯德基這些連鎖店相比，海底撈不是靠“法治”，而是靠“人治”。而這種“人治”的企業管理就是一種藝術了，所以這種管理藝術需要特定的土壤，不能完全照搬。一模一樣去復制。

　　那么，現在在“海底撈”，也有很多在這種“人治”的環境下培養出來的優秀員工，吸引了大批的其他企業的老總和人力資源總監等過去挖角，因為，在他們的眼里，這些員工，簡直就是“完美”的化身。都想把他們挖過來成就自己的一個神話。先不說這些挖角行動是否能順利達成。但試想一下，這些本事出身貧困，文化基礎薄弱的孩子，在剛剛來到“海底撈”的時候，是人們傳統概念中的“完美”員工嗎?答案當然是否定的。那么，他們也是在“海底撈”的過程中，逐漸變得“完美”。而這種“完美”的員工，也必定在他特定的環境中是最完美的，最好用的。換一個環境，如果你的企業文化和管理基礎不一樣，“完美”的員工也可能無用武之地。所以，最好是你自己的土壤中培育出來的，才更適宜水土。

　　錦囊二：所謂的“完美”的員工，在真正用起來的時候，并不一定“完美”。

　　完美的員工也是需要土壤滋潤的，有些時候的完美，是在特定條件和特定環境下完美的。它需要特定的環境。當換了一個新的環境，不一定依舊完美。

　　所謂的完美，其實往往很多時候在揭下面紗，走入生活的時候，你會發現，在你這里，他也不一定完美。因為你所看到的完美的情況，是在一定特定條件下誕生的。所謂環境造就人，有些時候，員工的某些成績是在某種環境中被激發出來，是特定的團隊氛圍和團隊力量中渲染出來的。當來到另一個完全不同的環境時，完美，不一定可以完美延續。

　　錦囊三：更多的人，是在奔往完美的路上。

　　所謂的完美的員工，也是在經歷了無數的不完美之后才在某些方面相對完美。更多的人，都是在奔往完美的路上。
　　（超市周刊）