對于藥店人員離職，特別是關鍵崗位人員離職，要定期進行風險評估，根據實際情況作出規避風險的對策，盡量避免斷檔，影響藥店運營及效益。

　　人才競爭是藥店能否持續健康發展的原動力。藥店發展到今天，對人才的需求，尤其是對基層專業型人才的需求量非常大，如店長、柜組長、執業藥師和骨干店員等等，但人才的頻繁流動已經成為制約藥店發展的重要因素。

　　據統計，藥店行業已經超過80%的人員選擇在春節前后跳槽。如此高的跳槽率，無論對總部還是門店，勢必造成損失，影響整體效益。

　　員工離職損害

　　客戶流失 與客戶關系非常密切的門店銷售人員離開時會帶走一批客戶，甚至將客戶帶給競爭對手。

　　崗位空缺 員工主動離職的直接后果就是崗位空缺，關鍵崗位的空缺會使藥店無法正常運轉，高層管理人員離職后的空位成本會更高。

　　人心動搖 藥店一旦發生員工離職，特別是關鍵崗位員工或管理人員離職，勢必對未離職的員工產生負面影響，某些影響力大的員工離職事件會造成群體心理動蕩，減弱組織的向心力、凝聚力，動搖員工對藥店發展的信心。

　　集體跳槽 藥店中關鍵人才往往在員工中具有較大影響力和感召力，甚至有一批忠實的追隨者，容易引發集體跳槽。

　　關鍵技術或商業秘密泄露 掌握關鍵技術或者商業機密的人才跳槽，會將藥店的關鍵技術或商業機密帶走，將對藥店造成沖擊。

　　未雨綢繆與及時止損

　　員工離職給藥店帶來的損害“刀刀致命”，如何規避員工離職風險，對于藥店人力資源管理尤為重要。

　　1.人才儲備

　　受自身規模等條件的限制，藥店所選拔的人才對象相對較少。無論是從應對危機還是從節約成本上考慮，藥店都有必要建立人才儲備。人才儲備要有重點、有針對性，筆者建議從以下三方面入手：

　　建立員工檔案，收集員工的信息。目前大多數用人單位在建立員工檔案時，所收集的員工信息還不準確，更少有及時更新收集員工入職后的一些動態信息，例如員工入職后又獲得的一些專業知識、文憑等等。沒有完備的員工信息，不能及時有效地掌握人力資源動態，員工檔案就不能發揮其應有的作用，而是形同虛設。

　　發掘員工的興趣、潛力，有目的地培養員工。興趣是成功的一個重要的推動力，它能將員工的潛能最大限度地調動起來，使員工長期專注于某一方向，做出艱苦的努力，取得令人注目的成績。員工的需要是復雜多樣的，員工的興趣也是多種多樣的。興趣是員工職業生涯適應的一個基本方面，讓員工做自己感興趣的工作，可以增加工作滿意感和工作穩定性。

　　多種渠道招引人才。如避開招聘高峰期，在招聘低谷時期招聘員工有利于長期穩定;通過內部員工介紹引進人員;隨時觀察其他公司的員工情況，發現有離職傾向的人才，第一時間攬入公司等。

　　2.內抓培養、外招人才

　　做好人才儲備可以通過內部培養和招聘滿足藥店發展對人才的戰略性需求。內部人才培養包括建立內部晉升機制和工作內容設計兩個方面。各級經理人員應針對本部門人員的不同特征和崗位的不同要求，為他們設計有針對性的工作內容，并進行持續的跟蹤考核，根據考核結果對工作內容進行調整。通過建立層層負責的人才培養制度，對員工進行有針對性的人力資源開發，這樣可以使優秀員工在實際工作鍛煉中快速成長起來。

　　要做大做強，僅靠拔高現有人才不行，還必須把目光投向外面的廣闊社會，進一步拓寬對人才資源的開發力度和廣度，這是企業在人才戰略上的長遠規劃。招聘應該是有一定預見性的，而不是出現人員短缺時才進行的應急行為。人才招聘可以通過常規的招聘會、報紙廣告等進行;也可以建立人才信息庫，通過對企業內部和外部人才的關注和經常性溝通，及時補充人才，保證關鍵性崗位有適度人才力量儲備。

　　3.儲備、激勵、預警

　　一方面要選拔認同藥店價值取向、素質高、有潛力的后備人員有計劃的給予重點培養，逐步形成關鍵員工隊伍的階梯式結構，做好關鍵人才梯階和人才儲備工作。另一方面，通過關鍵知識記錄、加強團隊建設等方法，把個人知識轉化為組織團體知識，隱性知識轉化為顯性知識，實現資源共享，不斷分散和降低藥店對個人的依賴性。

　　從績效管理、薪酬回報和環境氛圍三個方面健全、完善人才激勵機制。不斷提高員工工作積極性，重視員工的精神需求，尊重員工的創造力，奠定關鍵員工發揮其高績效的客觀條件基礎。

　　企業人才流失預警系統是針對企業人才流失的現狀或隱患，采取的預防、針對、解決危機的手段和策略，其最終目的是要通過的預警系統的建設，增強企業人才的穩定性，實現人才管理中的“識錯、防錯、治錯、糾錯”，做到防患于未然。通過調查、統計和分析，及時監測、識別、診斷并解決人才管理中的組織、開發、結構、機構、環境等問題，從而防止潛在的人才流失。

　　4.一崗多人

　　推行AB崗。藥店店長可以考慮推行AB崗工作制度，每一個崗位都安排一個人主要負責(即A崗)，再安排一個人(即B崗)對A崗工作人員的工作進行輔助，熟悉具體工作內容和流程。一旦A崗工作人員不在崗時，B崗工作人員就可以隨時跟上進行“補臺”，這樣不會導致工作局面混亂或者其他不必要的麻煩的產生。

　　A崗、B崗工作人員可以相互交叉，比如，小張是處方柜組A崗，也可以是養護員B崗;小李是驗收員A崗，也可以是處方柜組B崗。

　　實行AB制管理，無論其中哪個人脫崗，另外一個人就可以迅速替補上去，從而避免了因工作上的脫節所帶來的損失。

　　5.輪崗鍛煉

　　藥店可通過實行輪崗制度來規避員工離職帶來的風險。輪崗也就是各柜組店員在一定周期內輪流替換上崗。這樣可使每位店員都得到充分鍛煉，同時也可讓每位員工全面了解藥店經營的每個環節，這樣任何崗位出現變動時，其他員工可以及時補充上去，以保證藥店的正常經營，可以規避關鍵崗位員工辭職帶來的風險。

　　不僅如此，員工參與輪崗，能充分體驗各種崗位的工作特點，可培養員工換位思考和相互理解的意識，有助提高團隊凝聚力。

　　6.增加“板凳深度”

　　藥店應著手加強后備人才梯隊建設，在對全體員工的綜合素質、能力進行分析后，可將員工分為關鍵員工、次關鍵員工、一般員工等不同層次，有的放矢制訂培訓計劃，通過集中授課、專題講座、參觀學習等多種形式，分別提高其藥學專業水平和管理水平。

　　同時出臺月度考試、季度考評等相關措施鼓勵員工自學互學，定期開展崗位競聘，增強非關鍵員工工作學習的積極性和主動性，以構建合理的人力資源結構，最大程度上減少關鍵員工辭職帶來的不利影響。

　　7.多措并舉

　　建議店長在培訓員工時，要求他們會店內兩種以上的專業技能，專中帶普;在管理人員中普遍設置副職和助理職務，一旦正職缺位，副職可以隨時行使正職職權;還可以建立干部儲備制度，以滿足各種缺員的需要;在簽訂勞動合同時，要求關鍵員工辭職需提前3個月通知。

　　8.窮則思變

　　某藥店是一家擁有20名員工的中型藥店，店長竟然連一名合適的處方柜組店員候選人都找不到，說明該藥店店員的業務素質不高和人才的匱乏。筆者認為，首先店長應該急需招聘一些有學歷、懂業務的人員充實到藥店各關鍵崗位。其次要對一般員工進行業務和管理輪訓，以適應不同崗位的需求。再者盡快改變藥店的用人機制，大力推行根據工作能力和工作成果決定升降員工職務的破格式用人制度，以完善人事制度來激活企業的組織結構。

　　9.應急補位

　　在無“外援”時，應讓機動隊員補位，保證藥店工作不受影響。店長可以指定一名店員跟在小張后面熟悉崗位流程、管理規范、服務細節等。因為小張要去醫院工作，現在店長安排店員接班，小張肯定愿意手把手對“新人”進行培訓，讓其短時間熟悉補位，好讓自己“及時”離職。

　　10.能留則留

　　要靠感情留人，靠事業留人，不斷提升本藥店的盈利能力，同時做到在原有的感情、事業留人優勢的基礎上的待遇留人。內部可以設置首席執業藥師、首席店員、關鍵崗位能手等能均衡收入與貢獻度的職工展示平臺。讓關鍵崗位人才不用通過跳槽就能更好地實現自身價值，得到更大的事業發展。

　　11.實行“內部跳槽制”

　　日本索尼公司有一項勞動人事制度——“內部跳槽制”。索尼公司原則上每隔兩年就讓員工調換一次工作，主動地給他們施展才能的機會。企業“內部跳槽制”可以根據“一人多崗，一專多能”的要求，將員工培養成為復合型人才。

　　12.店長暫時頂崗

　　在處方藥柜暫時缺人的情況下，應急措施有二：一先由店長、副店長輪流頂崗，保證店內正常運營;二選擇店內有專業學歷或聰明肯學的員工，跟隨店長、副店長身邊學習，邊學邊干，通過短期培訓學習，就可慢慢放手。
　　（中國藥店 作者：譚小芳）