“你是否還在羨慕‘別人家’的員工管理?在全國500萬家餐飲企業中，品牌影響力能夠達到百勝、頂新、麥當勞、西貝這樣的高度，有一個相對完善的員工招募系統，離職員工的空檔能迅速補上，甚至是無縫銜接的企業可謂鳳毛麟角。沒有大企業那樣的實力建立培訓體系，所謂的企業大學更是可望而不可及，難道這樣，員工培訓工作就不要做了嗎?員工流失率高的問題就無破解之法了嗎?”
餐飲行業的人力管理一直都是餐飲經營管理中最大的類目。如果要說可能幾天幾夜也說不完。在這一“天然”難題中，其實有一個關鍵點最引人注意，那就是：如何在硬性和人性化管理之間實現平衡。
從邏輯上來說，這兩點幾乎無法同時做到，規范化必然帶來一定程度上個性的磨滅，而純粹的人性化則容易讓員工喪失工作方向。當然，這也取決于每個公司對于規范與人性之間的理解。
海底撈創始人張勇有這樣一句話我頗為認同：沒有任何一家成功企業的管理制度是提前設計好的，都是邊干邊摸索出來的。
（對于海底撈來說，員工生產率直接決定其向顧客提供的價值）
即使是海底撈這樣的餐飲巨頭，如今的商業模式、人力管理模式也絕非一日之功，它所被圈內稱道的“人性”管理也絕非僅僅有人性，只是兩者恰好達到了一種動態平衡。而背后是“張勇”本人對于海底撈的長時間的深度影響，最終形成了海底撈的文化與管理體系。
積分制是近幾年餐飲圈流行的一種人力管理方式，它的優勢在于平衡了獎懲之間的距離。既不是“現金罰款”，也不是僅有不痛不癢的口頭批評，它接近實現了對于硬性和人性化管理之間的平衡。比如清香閣、有飯等品牌都得益于類似的管理制度。
而今天我們想與大家分享的是一家小店該如何做積分管理，如何能夠在規范化與人性化之間找到一條出路。
劉晴是宇宙卷餅的創始人，北大MBA、網易才女、初創餐飲品牌便獲得400萬融資。如今的她背負著來自用戶、投資人、員工的三重壓力。在她看來，高效的人力管理是解決目前品牌瓶頸的核心關鍵。
自己做不到的不要要求別人
積分制的難點是積分標準設置，分扣多了員工不滿意，不扣分又起不到激勵的作用，在這一點上，劉晴按照分數高低設立了兩個等級，針對的是重大問題和無傷大雅的小問題。這一步的執行有一個關鍵點——分數和標準的設立，要以管理者自身的能力為標準，“自己做不到的事情就不要要求別人”，劉晴解釋道“你自己做不到卻要求員工這么做，員工很容易反感。這一點對員工接受這個制度起著很重要的作用”。
（宇宙卷餅創始人劉晴認為：人是餐飲的核心）
別把“懲罰”當目的
“不要為了懲罰而懲罰”是設立規則和制度過程中經常被提及的話。劉晴對這一點也非常贊同，因此，對于積分制的設立，劉晴認為最重要的目的不是懲罰，而是告訴員工，“我們是一個有規則可循的企業，員工需要執行的是員工手冊中的工作內容，只有不按要求執行才會有扣分的環節”。所謂的積分制，更準確的說是給企業員工管理設立一個基礎紅線，員工正常完成每天工作，這個制度就不會被執行，但如果員工越過紅線，則需要接受相應的懲罰。
從要求員工必須怎么做，到告訴員工不能怎么做，看似很小的變化，卻給了員工一定的自主權。在結果正確的基礎上，員工可以做一些創新式的嘗試，企業應該鼓勵員工創新。
從“看”到“理解”再到“接受”
制度從“你必須這么做”變為“你不能這么做”很簡單，但真正執行起來卻很難。劉晴的方法是：感性中培養認知，溫暖中尋求認同。比如，新員工第一天進入宇宙卷餅不會接受任何語言上的直接引導，只是讓新員工看，甚至是上手操作，第二天先發表自己對整個操作流程的看法和建議之后，才會接受到相關的操作標準和規章制度。在隨后的一個月培訓過程中，新員工始終處于參與和互動的狀態，可以對流程提出意見和看法，也可以犯錯，“這個過程的重要性在于通過新員工驗證流程的合理性，同時培養新員工的企業責任感”。
結語
有人說真正優秀的管理制度是“讓每個人非常重要，同時又讓每個人非常不重要”�！爸匾笔且寙T工感受到被尊重，被重視;“不重要”則是企業少了任何一個員工都能夠正常的運轉。企業發展，人是最難管的。海底撈用一個極致的“情感扶持”為其現有的人力體系搭建雛形，這是個案。如果你不是一個同樣以服務為核心，要與海底撈一較高下的企業，那么人力管理體系建立的重點可能就是：如何在理性規范和感性培養之間尋找一個合理的平衡點。
（掌柜攻略 賀陳慧）
