企業競爭歸根結底是人才的競爭。對于一家企業來說，怎樣用最快的速度選拔最合適的人，安排到公司的重要崗位，是困擾很多CEO的難題。

最近，聯想控股人力資源部總監王強，結合自己十多年的人力資源從業經驗，提出了一套人才選拔方法，能讓CEO把握人才選拔過程中的關鍵點，高效率地選拔公司重要崗位的人才。

第一個步驟：解事

解開事情，也就是分析職位

對重要的崗位，CEO應該和人力資源負責人一起，對這個職位要完成的任務做清晰的梳理。怎么梳理呢?有一個模型，叫“四維解事模型”，也就是從四個維度來分析任務。

首先是目標維度。目標，特別指中期目標，也就是這個職位未來1到2年的最主要目標。

其次是工作維度，工作指的是開展工作的方式和面臨的環境。要想清楚，工作是以對內管理為主，還是對外交往為主。不同的工作方式和工作環境，要求匹配不一樣的人選。

再次是團隊維度，比如說目前的團隊是什么狀況，專業基礎如何，團隊士氣如何等等。

最后是文化維度，公司的做事風格和價值觀，會影響崗位的具體要求。比如公司對著裝風格的要求、上下級之間的溝通方式等。

第二個步驟：廣攬

廣泛招攬若干個符合條件的人選

這里特別要強調，一定要找到“若干”個符合條件的人選。這樣一方面可以避免先入為主，另一方面也能放大公司選人的視野，有利于發現更合適的人選，甚至帶來驚喜。

管理大師德魯克也曾經建議，為了決策有效，執行官應當考慮三到五個合格的候選人。

不過，在操作中可能遇到的問題是，找不到“若干”個合適的候選人。怎么辦?

王強認為，需要人力資源負責人在平時就關注選拔人才。比如在企業內部，定期進行人才盤點，持續對內部優秀人才進行跟蹤評估;在企業外部不斷充實人才庫等等。

第三個步驟：慎選

也就是謹慎地選擇合適的人

選擇的關鍵不僅在于測評技術和評價技巧，更在于對選拔人才的理念和原則的堅守。

慎選主要遵循以下幾個原則。

首先，關注歷史，也就是候選人在以前崗位上的表現。需要注意的一點是，要重點分析候選人為什么會有這樣的表現，是外部原因，還是自身素質導致的。

其次，用人所長。在實際工作中，不可能找一個全能型選手，應該嘗試著包容候選人的弱點。不過，候選人不能有致命的短板。如果觸犯了公司的底線和價值觀，業務能力再好也不能聘用。

最后，人事決定不能受感情影響。有時候，CEO會因為候選人跟隨自己多年，或者在某些領域有功勞，把職位當成一種獎賞，任命給候選人一個不適合的崗位。這可能會給公司造成很大的損失。

第四個步驟：輔導

也就是對新上任的管理者進行輔導，幫助他們更快適應新的崗位。

公司可以建立相關制度。比如華為就有新干部上任的“90天轉身計劃”，這個計劃包括三方面內容。

一是認知，新干部要知道在新的管理崗位上要承擔哪些關鍵角色，做出哪些關鍵行為，發展哪些能力。

二是轉身教練，在90天計劃里，每個新干部都會有一位教練，教練會幫他規劃轉身期里跟上司的五次關鍵談話，還幫他找出在新崗位上的目標。

三是任前管理。在90天計劃結束后，新干部要帶著成果，參加轉正答辯，只有通過答辯才能走馬上任。這些制度可以讓每個新上任的管理者獲得幫助，也能讓CEO及時了解新干部的狀態，有針對性地來輔導。

（來源：清華管理評論）