在中國這個已超過75,000億元人民幣的巨大市場里，某些跨國零售企業在不同方面、不同程度遭遇了水土不服。我們通過對中國零售市場近距離的觀察和研究，總結出了跨國零售企業想要贏得中國市場需要把握好的五項關鍵因素。

　　理解中國復雜的市場 2010年美國前十名的零售企業加在一起的市場份額是30%，中國前十名的市場份額總和只有7.1%。而排在60名之后、市場份額小到無法統計的小型零售商的市場份額總和卻高達87.6%。地區間消費者對產品和服務的多態需求，以及不同區域交通設施、物流配送等狀況的差異，構成了讀懂中國零售消費市場的關鍵要素。跨國零售企業在制定市場戰略時一定要區別對待，為不同的區域配備不同的資源，制定不同的戰略。

　　打造適合中國的商業模式 百思買的買斷經營在缺乏門店數量支持的情況下很難實現規模效應，而且賣場按照產品分類、拒絕廠家推銷人員入場的模式也對其銷售產生了負面影響。最終顧客往往在百思買體驗產品，然后轉而去價格更低的家電連鎖店實際購買。任何商業模式都必須迎合消費者喜好并滿足消費者需求，百思買在中國的失敗就是一個很好的反例。

　　重視本土競爭對手 本土競爭對手比跨國巨頭更了解市場，也往往比它們行動更快。不僅如此，跨國巨頭在中國還面臨著多方力量的競爭。以家電連鎖企業為例，位居中國零售業前兩名的蘇寧、國美在過去兩年里大舉進軍三四線市場，拿出了近20%增長的漂亮“答卷”。然而，在這一市場上還有一支強大的力量——選擇自建渠道的家電制造企業：格力和海爾（旗下“日日順”連鎖）都已具備10,000家規模，美的也已經擁有了超過5,000家的連鎖、加盟店。不僅如此，中國三四線市場的爭奪戰，并不僅僅是全國性的渠道商和選擇渠道下沉的大型制造企業之間的雙雄會，區域性連鎖企業已經成為這一博弈的第三極力量。例如活躍在三四線市場上的匯銀家電、江西四平這些扎根當地、靈活性強的區域“小霸王”。

　　合理預期中國市場的業績 中國經濟的高速增長往往讓投資人忘記了一個事實：連鎖零售是一個重資產、高投入、規模效應的行業。百思買在進入中國之初，上海徐家匯門店當年就進入其全球門店銷售額的前10名，可是百思買后續的開店計劃屢屢受挫，難以實現規模效應，成本居高不下。即使其徐家匯門店單店營業額始終在上海所有家電零售門店排名前5位，也還是處于虧損狀態。因此，跨國連鎖企業必須對中國市場有一個合理的預期，并協調各方面資源努力實現這個預期目標。

　　搭建本土領導團隊 不同市場對于人才需求的差異性，要求跨國零售連鎖企業必須打造一個本土化的領導團隊。以百思買100%控股的五星電器為例。五星電器只引入百思買的服務理念，而在經營方面比百思買更加本土化，不僅保留了原有的管理團隊，而且擺脫了百思買在一線城市黃金地段開店的經營理念，重點開拓安徽、河南、四川、云南等非東部沿海省份的市場，目前其門店數已經超過了200家。

　　中國零售業的競爭將伴隨著城市化的進程和人均可支配收入的增加進一步加劇，而在這場市場基數不斷擴大、集中度不斷提高的游戲中，跨國零售連鎖企業一定要制定更加本土化、更加符合中國國情的發展策略，才能在如此復雜的市場情況下乘風破浪。
　　（來源：哈佛《商業評論》）