當前酒類行業已進入成熟階段，整個競爭環境也發生了相應的變化。在過去的10年中，整個白酒行業發展非常快，幾乎每家白酒企業和經銷商都有生存的空間，只要上了白酒業這條“船”，就有自己的贏利空間，因為是“船”帶著你前行，想不往前走都難。不過現在看來，這種狀況正在發生改變。

　　進入2012年，我們所了解的行業都進入了轉型階段，白酒不可能永遠保持30%的增長速度，2012年成為白酒拐點年，明年可能下降20%，后年也許會降到15%，這是必然的規律。那么，這個變化有什么特征呢?

　　首先是增長的放緩，產量增加的速度在放緩，銷售額的增速也在放緩。在這種狀態下，企業和經銷商們之間的競爭更強調價格和服務。價格是價值的表現形式，但顯然，每個企業都需要建立一套完善的價格調節和穩定體系，從而確保市場價格體系的穩固。而企業的服務則需要更好地為經銷商、消費者提供周到的營銷From EMKT.com.cn系統建設和溫馨的產品服務體系。

　　第二是利潤的降低。房地產、石油和白酒曾被公認為暴利行業，這種說法雖然有失偏頗，但之前白酒企業的利潤率確實比較高，而行業每年近乎30%的增長速度更是讓很多企業在短短10年時間內，企業規模迅速從千萬級別一躍成為十億甚至百億級規模。今后，伴隨著企業盈利點的調整，利潤率會逐漸降低，與之對應的應該是企業商業模式的重新構建。

　　最后是消費者變得“聰明”起來。很明顯的一個對比，也許之前你開發的團購客戶，僅僅是請對方吃了兩頓飯，送了兩瓶好酒，現在卻不一定管用了，因為團購客戶的胃口已經被牢牢吊足了。你請客送禮返點，別人也請客送禮返點，還捎帶著幫客戶的親戚安排了工作，結局也就不一樣了。

　　看到變化并不是目的，下一步是盡快找到適合企業的針對性策略。游戲規則正在發生變化，企業如果不能掌握游戲規則，不快速做出調整，很快就會走進死胡同。

　　很明顯，日漸興起的連鎖專賣店會成為今后酒類終端的主力軍，茅臺在全國31個省份建立廠家直營專賣店就充分說明了這一點。但是很多大的經銷商和廠家做專賣連鎖的時候存在誤區，并不是所有的白酒和所有的市場都適合開專賣店，這里有一個基本的條件。

　　第一，要有堅實的品牌基礎;第二，要有穩定的產品銷量，否則有店無市;第三，有足夠的產品價差，包括政策支持，能夠確保專賣店的經營者有足夠的經營積極性。很多的煙酒店因為早期開店不聰明、不理性，隨著房租的漲價、人員的漲價、客戶的流失，最后都關門了。

　　而對于那些定位區域的白酒，最好的方法是在自己的優勢市場開專賣店，對定位中高檔、中檔市場的白酒，價格區間在80元～200元之間，這種產品暫時沒有必要考慮開專賣店，因為體系不支撐。

　　而那些定位于高端，在全國有較大的影響力，市場基礎比較好的白酒企業，比如汾酒、西鳳、古井貢、洋河、郎酒等，還是有必要抓緊布局自己的專賣店網絡，這對企業未來終端的掌控和提升企業自身的后續服務能力，為優質大客戶提供服務平臺很有必要。

　　從目前白酒行業專賣店的現狀來看，像杜康、衡水老白干等區域強勢品牌在區域內開專賣店，對形象的提升、市場的維護有著積極的作用。其中，利潤不是企業最關注的問題，企業更關注的是深度服務，是一個對渠道的前置性掌控，當然，伴隨著規模和體系的壯大和完善，利潤也會很快上升，這也是一個趨勢。

　　我一直信奉這樣一句話：選擇比努力重要得多。當整個白酒轉入成熟期的時候，第一，部分優勢企業和有開連鎖專賣店欲望的大型經銷商注意在連鎖機構選擇上要“集中經營”，要選擇優秀的區域集中經營，以點帶面，并盡快建立專賣店的服務體系;第二，對經銷商來說，可以重置資源重新選擇新的產品來運作;第三，擴大客戶的采購量，較短時間內形成產品的放量;第四，其實也是最重要的一點，提高執行效率來獲得企業的穩定增長。

　　其實，現在很多企業的團隊執行能力和效率還很低，而未來80%的經銷商，甚至是90%的經銷商需要提高效率來增長銷量，拼效率、拼服務、拼執行力，這也許是未來經銷商競爭的關鍵點。
　　（作者：胡俊）