案例：
如今的時代，什么不跟漲價聯系起來，還真是OUT了。可是對于跟賣場合作的企業來說，想要在賣場里漲價可真還沒那么容易，不亞于一場攻堅戰。我們來看個案例：為了以適宜的價格體系應對市場，迎接旺季到來，春節前A企業總部下達全面調整價格的指令，各大賣場的價格也相繼進入調整過程中。然而，以大潤發為代表的一些強勢大賣場卻一直堅持不調價。小李系A企業華中市場的銷售代表，正好負責大潤發系統的業務往來。面對大潤發單方面對企業調價的拒不執行，小李十分頭疼。畢竟，大潤發系統的銷售占了公司很大的份額。而且，自己做為大潤發的業務代表，為了疏通與賣場的客情，前期花了不少力氣。為了不影響企業與該賣場的繼續合作，小李一方面想辦法積極與該賣場采購和采購部負責人溝通此事，一方面仍繼續按原價供貨。可每次采購都是模棱二可的回復，眼看年關就要過去了，該調的價格仍未調上來，對整個市場價格也造成沖擊，其他的業務人員對小李怨聲載道。春節過后，小李接到了企業的解聘書……
其實，許多做過大賣場的業務員都有過類似小李的遭遇。正是因為小李的患得患失，最終讓公司陷于被動。而導致企業調價行動陷于被動的根本原因，除了一些小利益團體的鼠目寸光外，更多是由于他們錯誤地估計了自己的合作對手。其實，若單純從實力上看，很多企業自然比不過大賣場，難免會處于弱勢地位。正是這種力量上的懸殊，讓許多供應商極度地不自信。他們往往過于看重某一塊“銷售陣地”對自身的重要性，卻忽略了局部利益之于全局利益的意義。并一味委曲求全，來保護這來之不易的局部利益。
其實，做為弱勢方的供應商在與大賣場談調價這件事上，一定要把握自己的原則。該讓步的地方讓步，不該讓步的地方寸步不讓。生活中的經驗告訴我們：一個連自己都不能自保的人，是根本不可能保護他人的。對于供應商來說，以低毛利甚至負毛利來換取與大賣場的合作，是不現實，也是長久不了的。
從以上案例中，正由于小李試圖以委曲求全的方式來達到一個所謂完滿的結局，才一步步讓自己陷于被動之中。其實，對于任何銷售機構來說，調價都不是兒戲，而是一件十分嚴肅的事情。因此，在調價這件事上，是沒有退路可談的。供應商在與賣場談調價這件事時，首先要讓賣場了解到價是必須調的，調價以外的事是可以“談”的。因此，供應商應想盡一切辦法讓“調價”這個動作變得嚴肅正式。具體說來，供應商可以通過以下方法來增強調價的權威性和嚴肅性。
提前正式書面通知
對于組織來說，衡量一件事重要與否的一個前提，就是看這件事是否具備完善的操作程序。就像每次國家做出一個重大決定前，一定要通過嚴密的組織程序和傳媒來讓所有公眾了解這件事。其目的除了讓目標受眾對此事知曉外，更重要的是讓其明白政府的決心和信心。從某種意義上講，后者比前者更為重要。對于供應商來說，在做出調價舉動前首先要全面預估調價可能對各渠道產生哪些影響?并盡可能完善調價操作方案。要對涉及調價的相關機構提前做出書面通知。而且在書面通知的下達方式上盡可能顯得正式，視同商務文件處理。這一方面，能夠體現供應商對賣場的尊重;同時也能夠讓賣場看到供應商調價是有周密布署的。切忌采取口頭通知調價。一來是對賣場的不尊重;二來也顯得不正式。賣場自然也就不會當成一回事，拖你沒商量。
設計其他利益方式來彌補賣場的損失
畢竟，賣場價格上調會在短期內給市場銷售造成一定影響。賣場自然會對此事產生抵觸情緒，這也很好理解。因此，供應商應在提出價格上調前，就要設計好一些吸引賣場的利益形式。要讓賣場知道，調價是必須的，但調價以外的事卻是可以談的。比如，調價前給一批特價貨;加大促銷和品牌宣傳的力度;出臺大規模的推廣方案;定制促銷等等。而這些，都是能夠給賣場帶來利益的。畢竟，做為商業機構，賣場總歸是想多撈一把的，有便宜占誰不高興呢?
通過周邊中小賣場的先行調價來說服大賣場
在調價這件事上，有二種操作方法：一是確定調價時間，同步調價。所有賣場在該時間內一起價格上調;還有一種是采取先在中小賣場價格上調后，再來以此說服大賣場調價。從根本上講，這二種調價方法都是可行的。前者更適合那些強勢的供應商，因為其對賣場的控制力強，賣場的配合度自然會好一些;而后者則適用于常規企業來操作調價。
在調價這件事上，要拿出“壯士斷腕”的勇氣
在面對一些大賣場的刁難時，為了保全自己的大局，供應商有時候要拿出壯士斷腕的勇氣來。在給予其一定操作周期后，如仍不調價，可通過“斷貨”來給大賣場施壓。要知道，調價是原則上的事，是沒有商量余地的。這其實，也是一種以退為進的做法。在被迫犧牲自己利益的前提下“斷貨”，可以讓賣場看到供應商調價的決心。面對那些不調價的頑固大賣場，這也是唯一有效的做法。
上面的幾點細節是從技術操作層面來分析的，我們知道事在人為，對于賣場采購而言，其實只要是大勢所趨，調價不是能不能的問題，而是愿不愿意配合的問題，所以，跟采購的溝通和平常客情的維護也是非常重要的。
（作者：黃靜）
