i黑馬最近推出一系列關于餐飲行業的案例——參見《新辣道：年入8億的魚火鍋之王是如何煉成的》，以及《黃記煌：一只燜鍋如何賣到20億》《金百萬的“屌絲經濟學”：把烤鴨賣給平民，年入7億!》等，本篇為系列第四篇。與之前我們關注已經形成大規模連鎖的成熟企業不同，這次我們視角放到了新力量之中，仔皇煲這家目前還默默無聞的餐飲企業，自從2012年創立，發展迅速，一年多時間擴張至五家店面，年流水過千萬，毛利更是達到60%左右。

　　創始人薛國巍是一名二次創業者，之前創立的快餐品牌一品三笑在北京快餐市場中占有重要地位。仔皇煲這家以快餐為核心，從事煲仔飯的企業最大的核心競爭力在于90%的情況下可以一分鐘快速出餐。以下為創始人薛國巍口述，看它是如何做到極致速度的。

　　我在做一品三笑之前，第一次創業做的是減肥中心，當時賠得一干二凈。2000年開始，我加盟了老家肉餅。當時住在通州，常去通州東關的一家老家肉餅吃飯，覺得這個項目不錯，投資也不大，跟他們總部聯系，然后開始加盟，當時我是他們第三個加盟商，前兩個是老板的朋友，所以不收費。在甘露園開了第一家老家肉餅店。到2007年我一共開了8家老家肉餅加盟店。那個年代市場競爭不太激烈，而且我做的老家肉餅符合那個年代的消費定位：很便宜、實惠，再加上我自己努力對老家肉餅做了很多改造，結果就獲得成功了。2007年的時候，我們7年的簽約加盟到期了。我覺得我積累了7年的經驗，是可以自己試試做自己的品牌時候了。2008年，我把老家肉餅店改名為一品三笑，取消肉餅，做蓋飯，弱化面條。當時的定位跟田老師紅燒肉價位差不多，走的是性價比路線。

　　2011年春節，由于個人原因，我離開了一品三笑。之后的一年我基本都在調整，前半年放松，后半年開始我就琢磨著還是要再創業。

　　我當時思考了兩種餐飲的新商業模式。一個是做拌飯，類似于賽百味，像流水線一樣供貨，然后讓客人自己攪拌。當時市場上沒那個模式，我覺得風險太大，不敢輕易嘗試。朋友試吃之后，感覺不好，就擱置了。之后又想了一個項目，以汁為主打，叫優汁百味。但都是當時市場比較創新的，這種項目很容易成為先烈，而且資金上不允許于是放棄了。

　　后來有一次在桂林米粉吃煲仔飯，這個產品讓我眼前一亮。我決定做煲仔飯。在餐飲中，健康是趨勢。煲仔飯最大的特點之一是其餐具也是炊具，整個烹飪過程也是消毒過程。瓦煲的氣孔能去米飯的濕氣。第二，生肉和生米是一起燉熟的，食物一次烹飪，營養價值保留的更好。此外，熱湯熱飯吃起來更舒服。快餐是天天吃的東西，所以要更健康，要安心。這些特色都讓我覺得這是個好產品。

　　接下來我思考了兩個問題：第一，北方人能否接受煲仔飯。第二，能否快餐化。當時想這個問題其實是沒有答案的，只有更多去嘗試。

　　首先，我讓它更適合北方人的口味，讓甜味少一點，咸味重一點，顏色重一點。第二，我把它變為快餐。快餐的核心在于快，我基本做到百分之90的用戶可以1分鐘取餐。

　　為了做到這一點，我采用了提前做的方式，但這就會面臨一個問題：煲仔飯如何保溫并且能夠讓飯的鍋巴不至于變軟。我開發了一個高溫保溫柜，其原理就是通過測試其在一定溫度和濕度之下飯的品質變化大不大，結果發現在80-95°之間，能夠達到我的要求(超過半個小時這個飯就會被丟棄)，這就解決了出餐速度的問題。那如何測算需求?我通過預估客戶數據，以及根據上周客流量決定每個飯品種的數量。目前，這個數值還是比較穩定的，偏差不大。

　　i黑馬點評：這跟之前的案例黃記煌有著極其相似的地方，就是對產品某一個環節的把控，從而鍛造出核心競爭力。黃記煌核心在于燜鍋，這樣讓出餐速度做到10多分鐘左右，而薛國巍依靠對保溫箱的改進，以及供應流程的再造，做到了1分鐘出餐。

　　第三：我讓客人覺得是廣州人做出來的(i黑馬注：煲仔飯流行于廣東地區)。因為我一開始就希望做地道的煲仔飯，讓裝修、概念這些元素都符合這個概念。

　　除了在產品上的創新與嘗試之外，我的定價策略與當初做一品三笑的時候不一樣了。這次我做了一個更高價位，算是屬于中高端快餐，可能比吉野家低，但跟真功夫差不多。原來的快餐市場基本都在低端市場競爭，追求便宜，競爭太厲害，很難存活。中層稍微好一點，追求品質，有點調性，但規模做不大。中端也最尷尬，沒有規模效應上不去，成本也高。而做高端品牌價值能很容易出來了，有品牌溢價，就好做了。品牌單純只靠產品本身很難做出利潤，最終還是要靠品牌價值。另一方面，我們做中高端快餐的定位，也是為了增強用戶體驗。因為我們的成本很高，產量有一定限制。煲仔飯的特點是不能一下子做很多出來，一般快餐店的一天的TC(交易次數)要500-600次但仔黃煲一天只要200-300就夠了，因為我們客單價高。這樣下來，人力成本也會減少，比如我們的東方廣場店，租金30元/m2/天，在北京是非常高的，但我們的店都能盈利。這證明我們的盈利能力很強，可在北京很多的購物中心實現盈利”

　　當然還有一個核心的問題也不能忘記，對于餐飲業而言，供應鏈也非常關鍵。去年一年我都在做整個供應鏈的改造，快餐的供應鏈越到后期越重要。目前現在各個環節都是外包出去的，一般都覺得很難理解，一定會有人問，該如何保證質量?你仔細想想，如果自己建加工中心，供應鏈出問題了會是內部的事，加工中心和門店就像你的左手和右手，出了問題你該砍掉哪條手呢?管理鏈越長，出錯的幾率越大。一旦出現問題，不好平衡，而妥協就會傷害到顧客。其次，供應鏈外包，成本反而更低。因為專門做工廠的比我們管理的更專業。我們就可以把所有精力都放在門店的管理上。第三，一旦供應鏈食品出了問題，可以退貨。第四，我們有專門的品控人員到工廠去做檢查。讓專業的人做專業的事，更符合當下潮流。這些都是為我們未來大規模擴張打下良好的基礎。第五，供應鏈是生食配送，熟食只能保鮮配送，因為保鮮期短，開展外阜(拓展)的時候就難了。熟食如果冷凍的話就會變色，物理結構改變。冰晶會破壞食物纖維，影響口感。如果在外市，則只能再建加工中心，成本太高。

　　i黑馬點評：這個思路就與其他的某些餐飲企業很不一樣。薛國巍認為他個人的優勢與強項在于店面的運營與管理。供應鏈上端本質上還是工廠，而管理工廠與管理一家店面所需要的專業知識并不一致，所以，專業的人做擅長的事，既然不擅長管理工廠，那么就全部外包。

　　當然，很多人問我們營銷上是不是有創新的方式，我們更偏向傳統餐飲風格。強調體驗，微博、微信這些新工具都會用，但是做得沒有皇太吉和雕爺那么極致。比如大眾點評，淘點點等，通過微信、微博都也能實現點餐。提高顧客的便捷性，也可以從微信公眾號直接下單。另一個就是在店內做宣傳，主要是為了增加重復購買的可能。比如墻上的招貼，會講煲仔飯的好處與健康理念。其實餐飲營銷的創新很難，單店營銷就是多發些DM單，多做一些商圈的拜訪，現在的020也不過增加了銷售渠道。再就是制造一些事件做營銷。目前我們還不具備事件營銷的能力，因為內功還沒練好。營銷是把雙刃劍，這會提高客戶的期許值，若內功沒做好，體驗后失望就很可怕。

　　標準化手冊也是是快餐店最基本的。一個餐廳的整個運營是非常復雜的，從嚴格意義上一個餐廳分為12個工作模塊，我們只能做到7個模塊：訂貨、排班、人事、財務、設備維護、單店營銷和訓練。像麥當勞還可以做5個，目前我們用不到。每個餐廳的這七個模塊，七項行政工作，由三個人分別管理。在總部七個部門稽核對應模塊的工作。因此每塊工作都有管理，這就是矩陣式的管理，有兩條線在管理，要團隊協作，分工，專業執行，以上這些都是為我們規模化擴張做準備。創業初期，因為投資人最看重，一個是商業模式，一個是團隊。這兩個滿意了才敢投資過來。我們做的上面那么多也是未來資本運作來考慮的。

　　我們第一家店2012年開在三元橋，當月流水20多萬，目前做了5家店，全年銷售額超過千萬，毛利率可以超過60%，至少短時間驗證了我的商業模式是可行的。

　　i黑馬點評：目前仔黃煲最大的挑戰與難點在于，如何快速繼續擴張。在餐飲之中，8家門店是第一個門檻。薛認為，一個老板最大的管理半徑是7個人。同時傳統的餐飲老板到了這個規模的時候會面臨一個艱難的囚徒困境。如果繼續規模擴張，有可能因為管理水平難以跟進，反而得不償失，甚至于將已有的積蓄都消耗掉。如果就此打住，賺點錢不難，但是更大的理想就難實現。正是這樣的困境讓中國餐飲大多處于中小階段。薛一開始的設計，包括組織架構按照矩陣式設計就同時擁有門店體系和職能體系，表明了他想做大的決心。
　　（來源：i黑馬）