為什么降價幾個月了還是沒有效果?是宣傳力度不夠嗎?還是堅持的時間不夠長?

　　我是一家酒類連鎖企業的運營總監。為了減少麻煩，我簡稱它為C企業吧。C企業在當地這個三線城市的市區有十幾家門店，去年的年營業額已經過億，算是本地的一個知名品牌。

　　不過今年日子就不太好過了。酒行業形勢不好，政務團購基本上堵死，高端名酒價格下降得厲害。茅臺、五糧液因為更便宜了，銷量倒是有所上升，但利潤率和利潤額遠不如從前。

　　不僅名酒在降價，大眾價位的產品價格也越賣越低。于是老板決定要做將價格向市場看齊，對產品價格進行了調整——基本上就是降價。可現在幾個月過去了，降價卻沒有帶來預期效果。

　　我越來越想不明白：為什么價格降下來了，銷量卻沒有漲上去?這不科學啊!

　　降誰的價?

　　老板所謂的“向市場看齊”，并不是說與其他零售店的價格看齊，而是要求與批發價看齊，因為不少消費者會直接去批發市場買酒。“外面XX酒只賣58元/瓶，我們卻標個80元/瓶，誰會來買?”

　　其實，標價并不是我故意要標高。作為一家管理規范的連鎖企業，有些廠家對我們的價格管理很嚴格，要求我們必須根據廠家的指導價格來做價格標簽。但如果真的按指導價寫，顧客一看，肯定頭也不回就走了。

　　于是我們只好想了個折中的辦法：價格標簽還是按指導價來寫，但實際上允許顧客議價——當然這些只是針對那些廠家管得嚴、同時市場價格又很透明的暢銷產品。

　　老板所說的“向市場看齊”，也并不是指所有產品。茅臺、五糧液這一類全國性名酒，品牌價值在那擺著，按一般的零售價就可以，更何況現在零售價已經降了不少。其他一些銷量并不占主流的產品，或者自己獨家代理的產品，也沒必要賣得太低。

　　真正低價賣的，主要還是本地幾個熱銷品牌的主流產品。這些產品市場價格透明，顧客對其價格也很敏感。

　　為了保持低價，我們甚至派人專門到市場價盯價格。只要市場價格有波動，我們就馬上調整零售價。

　　事與愿違

　　我們本以為，以批發價賣這些暢銷產品，一定能引起顧客的關注，銷量肯定能上去。但沒想到，實際的銷量和降價前沒什么區別。我們的“大動作”，仿佛石沉大海，沒啥反響。

　　我曾經反思：為什么降價幾個月了還是沒有效果?宣傳力度不夠嗎?還是堅持的時間不夠長?有沒有更好的辦法把我們的平價政策傳播出去呢?

　　其實，并不是我們沒有做宣傳推廣。降價后，我們動用了不少傳播資源，包括店面門頭的LED顯示屏、DM單頁等等。除些之外，我們還通過短信定向告知重點顧客。

　　我們對重點顧客一直進行跟蹤管理，了解顧客的購買習慣。當某產品降價后，我們只會短信告知經常購買該產品的重點顧客。

　　而對該產品沒有特別喜好的重點顧客，或者其他普通顧客，我們并沒有專門發短信告知。因為這些人大多對價格比較敏感，會自己比較各個店的價格，哪里的便宜就買哪里的，沒有忠誠度可言。

　　宣傳的效果怎么樣?

　　不僅是不理想，甚至還有負面的影響。因為我們部分產品的價格是隨著市場批發價格變動而變動，所以經常會給重點顧客發短信提示。但這些重點顧客其實對價格并不是很敏感，收到短信后并不是覺得產品便宜了多少，而是覺得：怎么你們的價格老是調來調去，這么不穩定?

　　利薄如絲

　　令我感覺進退維谷的并不是降價本身。而是價格降了，毛利率也會降下來。

　　我們的運營成本至少是營業額的十個百分點。可是最近我們的毛利率已經不到12%!這就意味著，只要再多花哪怕是一點點費用，我們就要虧錢!有沒有什么辦法可以提高毛利率呢?調整產品結構?

　　不錯，大幅降價的只是暢銷產品，其他產品的價格不會太低，至少不需要和批發價向齊，所以毛利是要更高一些——有的按標價能有30%以上的毛利。

　　指望這些產品拉高毛利?只能說說而已。因為真正的銷量都集中在主流產品，也正是那些降價的產品，那些看上去高毛利的產品，實際上少有人買。比如我們當地暢銷的X品牌，其兩款主打產品就占到該品牌銷量的90%以上，其他產品基本上無人問津!

　　還有一種可能，就是通過降低進貨成本來提高毛利。

　　我們有些產品，甚至是暢銷產品，使用的是“代銷”模式，也就是經銷商先把貨放在我們這里，等我們賣完了，再和他們結算。代銷模式看上去是節省了資金占用，但另一方面卻提高了進貨成本：愿意和你玩“代銷”的經銷商，價格肯定不會給你太低!

　　比如有非常暢銷的G產品，經銷商給我們代銷的結算價格是90元/瓶，但如果我們用現金結算，一次拿個500箱，價格可以降到80元/瓶，這樣零售價就算低到88元/瓶，我們也能有利潤。

　　我們為什么不能改變進貨的方式呢?

　　【點評】針要扎在穴位上

　　某酒類連鎖企業負責人 陳晟強

　　進貨成本高，銷售價格降，銷量不上來，利潤降下去。總監的困惑的表象是毛利問題，實質是促銷策略問題。

　　促銷中的降價手段，永遠是“雙刃劍”，一半是藥，一半是毒。為何而降(目的)?向誰而降(對象)?如何降(方式)?降多少(降幅)?

　　在一個三線城市，十幾個店面，銷售額過億，是一家成功的企業。可以判斷，C企業在其所在的城市有相當的影響力，有一批穩定的客戶，有基本的贏利構成。我判斷當前環境下C企業的降價舉措，其目的不是擴大企業知名度，而是為了直接獲得更多的銷售額(份額)。

　　如同總監的描述，“重店客戶穩定且價格敏感度低，普通客戶沒有忠誠度可言”，我理解的“重店客戶”應當是為以單位采購為主的團購客戶，“普通客戶”是以隨機采購為主的零售客戶，C企業的降價舉措，面對的不是團購客戶，而是零售客戶(刺激游離客戶、新客戶的購買)。

　　于是問題出來了：

　　1.游離的“普通客戶”，并沒有太多機會獲得降價信息，他們短期內并不知道C企業降價的程度與吸引力。忠誠的“重店客戶”可能購買力本來就在下降，降價難以增加其銷量，但會降低利潤，甚至是“以前買虧了”，或向總監所說的“價格很亂”，沒有安全感。

　　2.一線品牌基本沒有降，非主流產品沒必要降，本地暢銷產品降到批發價。銷售量占比最大的本地主流大眾產品，是本來利潤就不高且是客戶必買的產品，大大影響了利潤。即使現有客戶增加了購買量，也不能給企業帶來多大價值。

　　對于C企業更詳盡具體的情況無從了解，個人所能給出的粗獷建議是：

　　1.連鎖企業保持“平價”認知，而并非一定是“最低價”認知。

　　市場上的價格“沒有最低，只有更低”，我們要保持合理且有競爭力的價格，但并不必要硬去與批發市場競爭價格，忽視自身品牌、服務的客戶價值。

　　2.針對性降價。

　　例如對于團購(重店客戶)，可以采取“整體滿贈”，鼓勵一次多采購，占領其倉庫，而不必針對某款產品來降價。在保證整體有價格競爭力的情況下，加強客戶關系投入。

　　對于零售客戶，反而要在高毛利產品上設計促銷活動，“降價促銷”，引導他們更多比重地采購非暢銷產品，實現企業與客戶的雙贏。

　　3.降價產品的選擇。

　　既然目標是吸引更多價格敏感的游離客戶，當然價格透明的暢銷品降價是最有“亮點”的，可以選擇一款產品大幅直降，要降就降到“超出預期”，甚至比批發市場還低，但時間有限，然后進行產品輪換，而不是所有暢銷品全部降價。

　　同時，在宣傳方面，集中企業現有大眾化的傳播宣傳手段，面向所有人群，傳播活動亮點。

　　4.對于總監“改變進貨方式、降低采購成本”的疑問，我相信“老板”自有他的取舍：一來在當前市場向下的情況下，大量囤貨風險高;二來“代銷”對企業現金流的幫助很大，可以集中資金做其它更重要的事。總監應當做的，是與老板多溝通，理解老板的決定，減少老板的誤判。
　　（《銷售與市場》 作者：劉鵬）