核心導(dǎo)讀：
1.沃爾瑪山姆與京東合作，如何面對(duì)會(huì)員擁有雙方會(huì)籍的問(wèn)題，兩家公司最后是怎么解決的？
2.山姆會(huì)員店在物流配送體系的設(shè)計(jì)上，為什么采用了前置倉(cāng)方案？
3.從阿里巴巴到沃爾瑪工作，陳志宇感受到，線上和線下的工作最大差異是什么？
當(dāng)新零售的概念使得電子商務(wù)開(kāi)始重新?lián)肀Ь�下市場(chǎng)的時(shí)候，擁有互聯(lián)網(wǎng)背景的人才也更加受到線下零售企業(yè)的青睞。陳志宇過(guò)去曾經(jīng)在阿里巴巴任職，先后擔(dān)任速賣通首席商務(wù)及產(chǎn)品官，支付寶國(guó)際金融產(chǎn)品主管等職務(wù)。在 2017 年 7 月他加入沃爾瑪，現(xiàn)在擔(dān)任沃爾瑪中國(guó)副總裁（負(fù)責(zé)山姆會(huì)員店電子商務(wù)、市場(chǎng)及會(huì)籍部），全面負(fù)責(zé)中國(guó)山姆會(huì)員店電子商務(wù)的發(fā)展，包含中國(guó)山姆會(huì)員店自營(yíng)APP，山姆京東旗艦店業(yè)務(wù)，山姆微信業(yè)務(wù)等。
1月3日，陳志宇在北京與多家媒體進(jìn)行了交流。內(nèi)容涉及山姆會(huì)員店電子商務(wù)的發(fā)展，與京東合作的收獲，以及2018年行業(yè)走勢(shì)等豐富內(nèi)容，《零售老板內(nèi)參》APP將交流內(nèi)容歸納為8個(gè)要點(diǎn)，與您分享。
一、如何看待2018年，零售業(yè)的市場(chǎng)大環(huán)境走向？
山姆進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)21年，它深耕培育的這個(gè)市場(chǎng)其實(shí)慢慢開(kāi)始被大家所接受的。最早山姆做會(huì)員店的時(shí)候稍稍有點(diǎn)超前，真正到中產(chǎn)階級(jí)的消費(fèi)能力提升，尤其2017年新零售的風(fēng)頭起來(lái)之后，付費(fèi)會(huì)員制整體出現(xiàn)爆發(fā)的狀態(tài)。不管是視頻網(wǎng)站還是銷售付費(fèi)會(huì)員會(huì)籍的零售業(yè)，都出現(xiàn)了這種業(yè)態(tài)。這說(shuō)明沃爾瑪是看準(zhǔn)了這個(gè)市場(chǎng)，積極去耕耘培育這個(gè)市場(chǎng)。
市場(chǎng)的成熟帶來(lái)很多機(jī)會(huì)，同時(shí)很多新玩家進(jìn)入市場(chǎng)，帶來(lái)了競(jìng)爭(zhēng)的變化。同時(shí)，線上電商對(duì)于線下實(shí)體零售業(yè)態(tài)的看法也在發(fā)生變化。過(guò)去，大家都談流量紅利，當(dāng)時(shí)電商的零售占比取得了很大飛躍，主要體現(xiàn)在它可以通過(guò)比較便捷、便宜的方式去獲取大量客戶。但過(guò)去兩三年，流量入口非常固化，基本上大的流量入口都被巨頭瓜分，比如視頻網(wǎng)站的入口、購(gòu)物的入口、社交的入口，其實(shí)后面的投資都流向內(nèi)容方面了。
零售行業(yè)也碰到了這個(gè)問(wèn)題，線上獲取一個(gè)新客戶的成本增加了很多。同時(shí)，一線的商業(yè)地產(chǎn)價(jià)格漲幅不大，有的地方甚至下降，線下獲客成本突然變得更加有吸引力了。這也是一些電商開(kāi)始投資線下資產(chǎn)動(dòng)力之一，此外也有獲取供應(yīng)鏈的管理經(jīng)驗(yàn)、會(huì)員等等原因。
二、沃爾瑪和京東的合作得怎么樣，2018年會(huì)有哪些方面的合作？
2016年，沃爾瑪和京東開(kāi)始了戰(zhàn)略合作，這是山姆和京東合作的開(kāi)端。初期山姆在京東開(kāi)設(shè)旗艦店，前期準(zhǔn)備工作做的比較多，其實(shí)京東為此也做了巨大的投入。我舉個(gè)例子，原來(lái)在京東上是沒(méi)有會(huì)員價(jià)和零售價(jià)的區(qū)別的，一個(gè)商品只有一個(gè)價(jià)格。但山姆是一家會(huì)員制的公司，怎么保護(hù)會(huì)員的利益，怎么維護(hù)會(huì)員制的商業(yè)模式呢？大家進(jìn)行了討論，最終專門(mén)為了這個(gè)業(yè)務(wù)修改了京東的系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)單品雙價(jià)。現(xiàn)在，這個(gè)形式也應(yīng)用于京東的Plus會(huì)員，所以初期上線是互相學(xué)習(xí)的過(guò)程。
2017年，我們和京東的合作進(jìn)一步深入，體現(xiàn)在物流、會(huì)員方及大單采購(gòu)等方面。京東總部在北京，沃爾瑪總部在深圳，除了高層的戰(zhàn)略交流，工作層面的交流也非常重要。所以我們的團(tuán)隊(duì)基本上每天都跟他們做日常的溝通，也取得了一些成績(jī)。比如說(shuō)，我們?cè)诰�下門(mén)店的配送，很多都逐漸轉(zhuǎn)到京東的物流。我們現(xiàn)在有差不多一半商品都進(jìn)了京東的倉(cāng)庫(kù)，通過(guò)京東的配送能力能覆蓋到?jīng)]有山姆門(mén)店的地方，即使在山姆有門(mén)店的城市，也可以拓展覆蓋范圍。
2018年，我們和京東將深入在會(huì)員和物流方面的合作，具體的項(xiàng)目會(huì)在更成熟時(shí)同大家分享。但我們將加大對(duì)于京東Plus和山姆會(huì)籍的整合，另外，更加全面地融入京東的物流體系，提高山姆商品尤其是生鮮產(chǎn)品覆蓋的范圍和效率，這是接下來(lái)一年要做的工作。
三、為什么要采取雙會(huì)籍制度？如果用戶習(xí)慣了京東下單，是否還會(huì)轉(zhuǎn)移到山姆來(lái)？
在會(huì)員方面，我們今年尤其加大了跟京東Plus的付費(fèi)會(huì)員合作，雙十一的時(shí)候發(fā)布了雙會(huì)籍的產(chǎn)品，這是一個(gè)初始的嘗試，環(huán)比新增會(huì)員增長(zhǎng)16倍。我們做了非常多的市場(chǎng)推廣活動(dòng)，有的市場(chǎng)推廣活動(dòng)中，有30-40%的新增會(huì)員都是來(lái)自于山姆沒(méi)有門(mén)店的城市，這體現(xiàn)了會(huì)員模式其實(shí)在線上也非常有生命力。
雙會(huì)籍的推廣效果非常明顯。傳統(tǒng)的雙十一促銷是針對(duì)商品的，但山姆是會(huì)員制商店，提供的商品品質(zhì)好，相對(duì)來(lái)說(shuō)比較稀缺。如果我們做商品促銷的話，很可能就會(huì)出現(xiàn)斷貨或者是非會(huì)員買(mǎi)了太多，導(dǎo)致會(huì)員買(mǎi)不到，這其實(shí)對(duì)整個(gè)會(huì)員體驗(yàn)是有影響的。所以從會(huì)員體驗(yàn)的角度出發(fā)，我們雙十一做了一個(gè)決策，不做商品的促銷，而是做會(huì)籍的促銷，所以就開(kāi)發(fā)了雙會(huì)籍這樣的產(chǎn)品。
當(dāng)時(shí)在雙方內(nèi)部也碰到了很多的阻力，因?yàn)橐婚_(kāi)始大家都會(huì)關(guān)注這樣的合作對(duì)雙方有什么好處，擔(dān)心會(huì)不會(huì)出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)等等。但在接下來(lái)兩個(gè)團(tuán)隊(duì)深入討論發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有任何人可以排他性地?fù)碛形覀兊哪繕?biāo)顧客群體。比如，你可能是山姆的會(huì)員，也是騰訊視頻的會(huì)員，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)可以完全擁有這個(gè)客戶，客戶早晚是需要這樣的選擇，還不如選擇合作。所以我們就決定把兩支團(tuán)隊(duì)的力量集中起來(lái)，開(kāi)發(fā)了這個(gè)雙會(huì)籍產(chǎn)品。
四、山姆在推廣自己的APP，一般APP的線上獲客成本是比較高的，如何解決？
山姆APP很有特色。我原來(lái)也接觸過(guò)其它的APP公司，培育一個(gè)APP最貴的地方是在獲客成本上，就是你要在APP商店上投放廣告，要獲客還要考慮留存用戶。對(duì)于山姆APP來(lái)說(shuō)，這些幾乎都是不花錢(qián)的。山姆APP擁有天然的獲客渠道，因?yàn)橹挥形覀兊臅?huì)員才會(huì)用這個(gè)APP。這是一個(gè)目的性非常強(qiáng)的工具性APP，所以從復(fù)購(gòu)率和獲客成本上來(lái)講，山姆APP非常有生命力。
山姆APP是山姆電商平臺(tái)中盈利最多，銷量最大的。我們通過(guò)微信、京東以及線下實(shí)體店獲取客戶，這些客戶也會(huì)慢慢地轉(zhuǎn)化為我們APP的用戶。這樣會(huì)員可以在有時(shí)間逛實(shí)體店的時(shí)候去線下購(gòu)買(mǎi)，沒(méi)時(shí)間的話在APP上購(gòu)買(mǎi)。我們的APP少了很多人力、倉(cāng)儲(chǔ)以及地租方面的成本，從盈利能力上來(lái)說(shuō)是非常不錯(cuò)的。
山姆APP上的品類選擇會(huì)更多一些，因?yàn)锳PP上的訂單是從門(mén)店發(fā)貨的，門(mén)店的商品比在京東的旗艦店中的商品更多一些。雖然山姆在京東有旗艦店，但是會(huì)員還是會(huì)從APP上購(gòu)買(mǎi)的原因有很多。京東的搜索機(jī)制會(huì)依據(jù)交易量，評(píng)價(jià)數(shù)等參數(shù)。我們其實(shí)做了一個(gè)比較小眾的業(yè)務(wù)，山姆的客單價(jià)比較高，從搜索參數(shù)方面同京東其他一些商家或者商品去比，我們其實(shí)沒(méi)有占很大優(yōu)勢(shì)。用戶在京東搜索的時(shí)候可能在第一屏看不到山姆。這樣對(duì)于我們的目標(biāo)客戶來(lái)說(shuō)會(huì)覺(jué)得不方便，那他就會(huì)直接下載一個(gè)APP來(lái)用。
對(duì)于山姆會(huì)員用戶來(lái)說(shuō)，下載一個(gè)APP會(huì)為他節(jié)省很多篩選商品的時(shí)間，這其實(shí)是會(huì)員制的一個(gè)優(yōu)勢(shì)。比如你在京東或者別的APP上搜索鱈魚(yú)，會(huì)看到好幾百種鱈魚(yú)商品，但哪些是真的，哪些是假的，產(chǎn)地是哪里，是哪一種鱈魚(yú)，要花很多時(shí)間去分辨。其實(shí)當(dāng)一個(gè)主婦是很累的，要學(xué)很多的食品知識(shí)。與其這樣還不如把精力花在她們需要關(guān)注的地方。商品的選擇和篩選由山姆來(lái)做，這也是山姆SKU數(shù)量少的出發(fā)點(diǎn)。
五、雙方在供應(yīng)鏈方面有哪些合作，為什么采用前置倉(cāng)的方式？
山姆與京東還有會(huì)籍銷售以及物流整合方面的合作。比如我們?cè)趲讉�(gè)月之前北京做了一個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目。山姆會(huì)員在京東旗艦店上下單，訂單其實(shí)不是在京東倉(cāng)庫(kù)揀貨，而是從門(mén)店揀貨，京東再進(jìn)行最后一公里的配送。我們?yōu)槭裁匆獓L試這種模式？因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)，很多生鮮和現(xiàn)場(chǎng)制作的商品沒(méi)有辦法在京東倉(cāng)庫(kù)里操作。比如蛋糕，沒(méi)有辦法把現(xiàn)做的蛋糕送到京東的倉(cāng)庫(kù)里，因?yàn)樗拓洝⑷雮}(cāng)、收貨需要的時(shí)間很長(zhǎng)。而蛋糕肯定是需要當(dāng)天制作的，所以這種商品就從門(mén)店直接取貨，由京東負(fù)責(zé)配送。我們也從這個(gè)項(xiàng)目里得到了很多經(jīng)驗(yàn)，用于之后做的一些生鮮商品的配送。
未來(lái)我們會(huì)和京東以及達(dá)達(dá)開(kāi)展一些深入的合作。我們最近上線了一個(gè)新的極速配送服務(wù)，在目標(biāo)范圍里一小時(shí)內(nèi)將山姆的商品送到會(huì)員手中。這是一個(gè)前置倉(cāng)的概念，就是我們知道會(huì)員的大概位置，然后在附近設(shè)立山姆的倉(cāng)庫(kù)。這個(gè)倉(cāng)庫(kù)就是一個(gè)前置的配送倉(cāng)，不會(huì)直接接待會(huì)員。工作人員在接到訂單后在倉(cāng)庫(kù)揀貨，再通過(guò)達(dá)達(dá)的配送員進(jìn)行配送。我們的目標(biāo)是一個(gè)小時(shí)完成。我們?cè)谏钲谶M(jìn)行了前置倉(cāng)的試點(diǎn)測(cè)試。兩周多的實(shí)際測(cè)試顯示實(shí)際配送時(shí)間僅需40多分鐘，會(huì)員體驗(yàn)比較好。
我們也經(jīng)常聽(tīng)到有顧客反映，非常喜歡某件商品，但是山姆太遠(yuǎn)了，或者包裝太大了吃不完。所以我們想花精力去解決這些問(wèn)題。前置倉(cāng)模式非常有助于高頻次購(gòu)買(mǎi)的商品，比如生鮮商品。在深圳進(jìn)行試點(diǎn)的兩家前置倉(cāng)，每天大概有200個(gè)訂單，復(fù)購(gòu)率達(dá)30%。
我們的前置倉(cāng)跟我們?cè)?號(hào)店里學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)很像。1號(hào)店有一個(gè)小區(qū)雷購(gòu)的模式，山姆的前置倉(cāng)和這個(gè)模式很像，但實(shí)現(xiàn)的方式和定位稍稍有一點(diǎn)區(qū)別。我們最終還是希望會(huì)員到實(shí)體門(mén)店進(jìn)行體驗(yàn)。我們前置倉(cāng)中的SKU占門(mén)店的20%左右，但都是高頻購(gòu)買(mǎi)的SKU。我們希望利用前置倉(cāng)里增強(qiáng)用戶黏性和購(gòu)買(mǎi)頻次，滿足客戶便利性和日常購(gòu)買(mǎi)商品的需求，尤其是生鮮類的商品。
六、這種供應(yīng)鏈的做法改變會(huì)帶來(lái)哪些商品層面的變化？
我們甚至為了在線上銷售雞蛋這件事專門(mén)更改了我們線上銷售雞蛋的包裝。當(dāng)時(shí)這件事在公司內(nèi)部也有一次不小的爭(zhēng)論。因?yàn)樵跁?huì)員制的模式下，不會(huì)輕易去改變產(chǎn)品，因?yàn)楦淖儺a(chǎn)品會(huì)帶來(lái)供應(yīng)鏈復(fù)雜度的提高，給用戶帶來(lái)選擇難度，同時(shí)會(huì)帶來(lái)成本的提升。我們當(dāng)時(shí)為了在線上銷售雞蛋，嘗試了很多不同的包裝方式，也做了無(wú)數(shù)的測(cè)試，后來(lái)發(fā)現(xiàn)最保險(xiǎn)的方式是做一個(gè)紙箱子，里面放泡沫盒子，把雞蛋一個(gè)一個(gè)放在里面，讓雞蛋保持不動(dòng)。這樣的包裝比之前的包裝貴很多，算下來(lái)成本貴了30%，大家就覺(jué)得這樣的雞蛋肯定沒(méi)人愿意買(mǎi)，雞蛋是日常食品嘛。但我們認(rèn)為山姆的會(huì)員對(duì)品質(zhì)的關(guān)注度遠(yuǎn)高于對(duì)價(jià)格的敏感度。
我們上線了一批配備新包裝的雞蛋進(jìn)行銷售，銷售成績(jī)非常好，轉(zhuǎn)換率達(dá)到15%以上。從電商角度來(lái)講，一個(gè)商品的轉(zhuǎn)換率在3%到5%是相對(duì)正常的，15%已經(jīng)很不錯(cuò)了，證明了我們的商品對(duì)會(huì)員很有吸引力。
七、我們看今年整個(gè)行業(yè)的趨勢(shì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常明顯的特點(diǎn)，出現(xiàn)了很多線下生鮮超市。沃爾瑪山姆如何面對(duì)這種競(jìng)爭(zhēng)？
您提的這個(gè)問(wèn)題是我們天天都在思考的問(wèn)題。山姆或者前置倉(cāng)以什么取勝？這是一個(gè)品牌定位的問(wèn)題，我覺(jué)得從山姆的角度來(lái)講，它一定不是一個(gè)以方便性、速度取勝的一個(gè)公司，它的核心能力在于它的選品和品質(zhì)控制。所謂品質(zhì)控制，什么是好的生鮮，每個(gè)人的理解是不一樣的。像您提到的海鮮類，中國(guó)人傳統(tǒng)上認(rèn)為活的就是好的，死的海鮮不能吃，這是大家根深蒂固的一個(gè)觀點(diǎn)。所以有的市場(chǎng)就會(huì)以海鮮來(lái)吸引顧客，但絕大部分的銷售還是日常的消費(fèi)品，這可能是一個(gè)傳播或者市場(chǎng)定位上的偏好。
山姆傳遞的價(jià)值是品質(zhì)安全。我們所認(rèn)為的品質(zhì)不一定是強(qiáng)制要求這個(gè)海鮮是活的，更多的是海鮮產(chǎn)品的安全和營(yíng)養(yǎng)價(jià)值。我們認(rèn)為，山姆會(huì)員希望給家人提供安全、可靠、有營(yíng)養(yǎng)的食品。我覺(jué)得我們還是要聚焦在自己的目標(biāo)上，最終有差異化定位的投資才會(huì)在這個(gè)市場(chǎng)里勝出，而且這個(gè)市場(chǎng)里可能會(huì)容納多家的生鮮玩家，各自定位的市場(chǎng)細(xì)分會(huì)不太一樣。
2018年可能會(huì)是生鮮類投資的大年，大家都在這個(gè)領(lǐng)域做一些新的嘗試，像我們剛開(kāi)始提到的流量成本上升，獲客的困難，以及大家對(duì)生鮮的品質(zhì)和易用性的要求上升，這些綜合因素是行業(yè)的大背景。如果想在這個(gè)行業(yè)里勝出的話，必須把線上和線下結(jié)合得更好。我們現(xiàn)在還沒(méi)有討論2018年哪個(gè)項(xiàng)目會(huì)落實(shí)，但這會(huì)是我們合作中經(jīng)常會(huì)探討的熱點(diǎn)問(wèn)題。
八、從互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)到零售公司工作，個(gè)人體會(huì)有哪些不同？
從線上到線下工作，我其實(shí)還是有蠻多感觸的。我總結(jié)下來(lái)，是兩個(gè)商業(yè)模式的不一樣，傳統(tǒng)的商超是一個(gè)供應(yīng)推送的角色，采購(gòu)決定顧客可以買(mǎi)到什么樣的商品，這樣的模式在沒(méi)有電商或者供給非常稀缺的地方是非常有效的，因?yàn)樗峁┝水?dāng)?shù)乜赡懿淮嬖诘囊徽臼降馁?gòu)物體驗(yàn)。但線上的運(yùn)營(yíng)模式其實(shí)有海量的商家提供了非常廣的SKU的選擇，通過(guò)運(yùn)營(yíng)、促銷和個(gè)性化推薦的方式來(lái)決定他需要什么商品，這樣就會(huì)導(dǎo)致非常不同的運(yùn)營(yíng)策略。如果是供應(yīng)推送，就會(huì)做非常多的計(jì)劃、規(guī)劃，因?yàn)橐档驮谶@些流程里的成本損耗，要用最小的成本把這些商品送到客戶手里。而需求推送，要求的是快，因?yàn)槊總�(gè)人的需求可能是很短暫的，差異也非常大，需要盡快地滿足這類需求，所以這種推送形式需要用促銷手段，個(gè)性化推等運(yùn)營(yíng)方式，其實(shí)都是聚焦在消費(fèi)者端，把這些供應(yīng)鏈的壓力推給了千千萬(wàn)萬(wàn)的商家，即便這個(gè)商家滿足不了消費(fèi)者的需求，還有另外一家可以滿足。它的組織架構(gòu)和運(yùn)營(yíng)模式都是以靈活性為主，而且一線的員工有非常大的決策權(quán)，可以決定誰(shuí)上線，誰(shuí)不上線，什么時(shí)候撤掉這個(gè)活動(dòng)，把廣告擺在什么位置。傳統(tǒng)的模式，總部有非常大的決策權(quán)，需要執(zhí)行的精準(zhǔn)度，這就會(huì)導(dǎo)致一個(gè)樹(shù)狀的控制結(jié)構(gòu)，而且非常正規(guī)化。而電商其實(shí)是一個(gè)網(wǎng)狀的結(jié)構(gòu)，非常注重靈活性。
在新零售的前提下，哪個(gè)企業(yè)能把模式結(jié)合得更好，降低倉(cāng)儲(chǔ)，成功的概率會(huì)比較大。電商收購(gòu)線下資產(chǎn)也不是今天才發(fā)生的事，目前市場(chǎng)上的參與者基本上是用原生業(yè)態(tài)，而不是強(qiáng)行收購(gòu)再組合起來(lái)的業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)在市場(chǎng)上能有反響，我個(gè)人的判斷是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的收購(gòu)，導(dǎo)致了不同企業(yè)文化之間的沖突，而且運(yùn)營(yíng)融合的成本是非常高的，尤其不是全資收購(gòu)的時(shí)候影響就更大。工作風(fēng)格也會(huì)不一樣，比如線上基本上不會(huì)有超過(guò)三個(gè)月的項(xiàng)目。但在我們做前置倉(cāng)的計(jì)劃時(shí)，我們做了三到十年的計(jì)劃，所以線上和線下的工作模式和工作節(jié)奏是不一樣的。
（來(lái)源：零售老板內(nèi)參 房煜）
