家樂福經歷了戲劇性的一天。
1月18日，法國媒體《回聲報》報道，家樂福正在研究出售其在中國的業務，并指出買方是歐尚、阿里巴巴。幾個小時之后，家樂福方面便否認了這個說法。二十多天前，2017年12月21日，據法國月刊《Capital》未注明的消息來源稱，家樂福首席執行官Alexandre Bompard已聘請三家投行研究剝離中國、阿根廷和波蘭業務的方案。對此，家樂福同樣給予直接否認的態度。
“大潤發都賣了，家樂福憑啥不賣？”張宏兵聽到家樂福出售傳聞時說，“出售家樂福是遲早的事情，現在只是價格問題�！彼浭羌覙犯Ｖ袊囊幻吖�，在這家公司就職十多年。
退出中國市場的傳聞自5年前就開始了。而家樂福正在考慮出售的傳聞在最近一個月內就傳播了兩次，讓這位法國第一大零售商在中國萌生退意的戲碼愈發逼真。就算家樂福不斷否認，它的言辭似乎沒有什么人在乎——賣掉家樂福，已經是這個行業內公開的秘密。
家樂福退出中國市場的傳聞自5年前就開始了。
只是現在家樂福已經不好賣了。
在2010年前后，家樂福就已經開始計劃出售。張宏兵也經歷了那個時候的動蕩，彼時的家樂福仍然保持著不錯的盈利能力，但因為價格原因這個計劃最終沒有實現。雖然家樂福在各地方的子公司絕大部分是獨資，但在最賺錢的上海地區有聯華參股。所以在出售談判的時候，一方面股東可能不愿意賣，畢竟現金流和利潤充足；另一方面，當時中國市場的資本并不如現在這般兇猛，換句話說，當時沒有誰能買得起家樂福。
“但現在不一樣了，大潤發好賣因為他賺錢�，F在家樂福虧損，還得承擔他的虧損。”張宏兵說。就在1月15日，大潤發正式與阿里巴巴完成股權交割。阿里巴巴以224億港元，完成高鑫零售（大潤發和歐尚的上市公司）36%股份交易。
這些變化與內部決策，在外部看來就是一次次的傳聞，澄清；再出傳聞，繼續澄清。
家樂福多少有些被逼到墻角的尷尬，這和這家法國零售巨頭20多年前進入中國市場，并迅速引領風騷的姿態完全不同。
黃埔軍校
法國人施榮樂（Jean Luc Chereau）如果再回到中國，那么這里一定是他職業生涯當中最值得為之驕傲的一段經歷。
1999年他被家樂福法國總部從臺灣市場轉調至中國大陸，負責中國市場的業務。在施榮樂任期的7年時間，家樂福完成了在中國的整體戰略布局，一共開店81家。尤其是2003至2006年的3年間，家樂福門店數以每年16家的速度遞增。這也使得家樂福在外資零售始終保持門店數第一，成為中國市場上名副其實的大賣場巨頭。
張宏兵還記得當時家樂福新店開業時的場景。開門前等待入場的消費者會擠滿賣場大門，貨架上為開店而設置的優惠商品用不了多長時間便會售罄。家樂福在當時中國人眼中，是一種頗為高級的賣場購物模式。它與這個國家此前流行的小賣部完全不同，大賣場是一種新時尚。
家樂福作為大賣場業態的首創者，在征服中國消費者的同時，也為中國最早一批零售商打開了新世界的大門。行業內都在向家樂福學習，并且覬覦家樂福的管理人員。如果簡歷上擁有一段家樂福的經歷，那么在尋找下一份工作時，談一個好價錢并不是什么難事。
“挖角確實厲害，不過家樂福在輝煌時期擴張很快，不怎么擔心人才流失。”張宏兵說，家樂福在當時被譽為零售界的“黃埔軍校”。
家樂福在中國曾經擁有自己的黃金時期。
家樂福當時確實有著清晰的擴張策略。
施榮樂為了加速家樂福開店，賦予各地店經理極大的自主權，讓他們來決定選擇商品、定價，甚至選址。這在短期內調動了人員積極性，貢獻了驚人的高銷售額。
“家樂福店長的權力非常大，收入也非常高，有50至100萬元年薪。他們不用像沃爾瑪那樣大多數商品由總部采買，而是對家樂福貨架上的大部分商品都有把控權，通過進場費的形式為家樂福創造了后臺毛利�！睆托羌瘓F商業顧問程崗對界面新聞說，他曾在早年間做過上海大賣場的調研，“而且家樂福不需要建立配送中心，所有商品均由供應商直接送至家樂福門店倉庫�！�
這種輕資產模式在大賣場跑馬圈地的時代有利于家樂福攻城略地。
2006年，家樂福在中國的門店數突破100家。當時的沃爾瑪在中國僅有60多家門店，它還在希望通過收購臺資超市品牌好又多（交易在2006年10月開始，收購金額10億美元）來加速布局，趕超這位來自法國的競爭者。
不思進取
神像開始從2010年逐漸坍塌的。
在此之前家樂福內部已經發出了不少危險的信號。
在施榮樂時代，靈活放權的管理戰略讓家樂福實現了門店的急速擴張以及高度的本土化。但這也給后來的家樂福發展埋下了隱患。
例如門店權力過大導致總部無法集權，這進一步導致各個門店質量差異較大。一旦店長管理能力較弱，整個門店就很難經營出色，個別門店甚至表現糟糕。這樣的弊端，在2008年之后，市場競爭激烈的大環境下很容易被暴露。
直到2007年，羅國偉（Eric Legros）正式出任家樂福中國區總裁之后，開始對家樂福中國區進行改革。逐步回收門店權力，并在家樂福華東、華中、華南、華北4個大區下面設立以城市為單位的CCU（城市采購中心，City Commercial Merchandise Unit），把門店原有的采購、促銷、費用談判權收到CCU。改革取得一定的成效，但在一定程度上削弱了店長的積極性。被削權的店長沒有上升空間（家樂福中高層重要職務多為法國籍），隨后出現了店長離職潮。
動蕩局面容易產生頹勢，但在內部還在反復磨合調整的時候，意外來了。
張宏兵把2008年視為家樂福在中國發展史上受到的最嚴重的外部因素沖擊。2008年4月，北京奧運會火炬傳遞在巴黎遭到不公待遇。中國民眾把憤怒發泄在了法國企業家樂福升上。抵制家樂福，零售行業提及2008年不會繞開這個話題。
“于是政府對家樂福也開始若即若離。這之前家樂�？墒亲钍艿胤秸畾g迎的外資企業之一，他們會拿出最好的位置收最低的租金給家樂福，但2008年之后變了�！睆埡瓯f。
但最致命的因素還是內部的不思進取。
張宏兵在家樂福工作的時間，正好是家樂福在中國最為成功的十幾年。內部也曾經發覺大賣場本身已經出現了問題，“但家樂福那時是處于躺著賺錢的階段，沒有人管那么多。不思進取，錯失了幾次轉型的絕佳機會。”張宏兵說。
而在零售行業資深人士陳岳峰看來，也正是這種不思進取讓家樂福本來建立卻一直缺位的供應鏈和物流體系，最終成為家樂福自救的阻礙。
2010年7月，家樂福西安小寨店關店。這是家樂福第一次關閉在中國的門店。
節節退敗
如果把市場競爭視為一場游戲比賽，那么2010年前后家樂福還有續命時間。
當家樂福開始出現關店危機時，永輝超市才剛剛從福建擴張至北京，并步入資本市場。它的門店毫無設計可言，大紅色的招牌帶著一種土氣。而大潤發也一直走農村包圍城市的低線城市策略，大賣場的需求仍然旺盛，還沒有顯現出頹勢。加之大潤發在成本方面控制得不錯，單店平均盈利能力高于沃爾瑪和家樂福。
家樂福有充足的時間調整，但是它并沒有付諸行動。
家樂福一個最大的短板在于供應鏈缺失。它沒有建立自己的配送中心和物流環節，所以沒有自己的供應系統，家樂福的物流體系一直是由供貨商將貨品直接送達店面在大賣場的黃金時代，供應商處于相對弱勢。但是家樂福并沒有對優質上游企業進行并購或者參股而產生供應鏈協同。
永輝在暗中做了這件事。
永輝當時在生鮮供應鏈端通過買斷、直采等方式，不斷積累自己在生鮮的供應渠道與鏈條，并把這樣的做法延伸至其他商品品類。以至于如今它在生鮮領域已經建立起了自己的壁壘�！坝垒x在國內能做到這個地步已經是供應鏈扁平化的高手了。”張宏兵如此評價家樂福如今的對手。
大潤發雖然沒有像永輝那樣，在生鮮供應鏈端進行產地直采，但其憑借超強的門店執行力和效率，用低價策略在三四線城市的客流實現逆勢增長�！巴瑫r，由于每個員工擁有門店股份，這種刺激員工積極性的做法后來也被開始模仿�！睆托羌瘓F商業顧問程崗說。
事實上，在供應鏈上游尋求合作、提升商品競爭力是日本、美國的零售商的通常做法，例如7-11、沃爾瑪美國、Costco等零售企業經常聯合上游企業共同開發商品，甚至買斷供應鏈，加強商品差異化優勢。
其實，沃爾瑪也曾遭遇了總部大幅裁員、精簡結構的變動。但沃爾瑪更重要的舉動是在全國加大物流中心和配送倉庫的建設，2014年沃爾瑪已經在全國物擁有流配送中心20個，這在物流不斷上漲的年代大幅提升了效率。此外，沃爾瑪旗下另一業態山姆會員店也在那幾年加速擴張，這種擁有超強供應鏈的業態被譽為沃爾瑪最賺錢的業態。
而恰恰是沒有物流配送中心和庫存模式，讓家樂福無法在短期內用巨大代價迅速建立這樣的供應鏈體系。早在施榮樂和羅國偉時代，物流和配送中心的建議就被提及。但一直到羅國偉卸任的2011年，物流中心的計劃因成本過高被擱置。
家樂福一個最大的短板在于供應鏈缺失。
隨后，家樂福中國新一任總裁唐嘉年（Thierry GARNIER）上任，但他直到2015年才開啟了家樂福在中國的最大變革。這些變革主要包括三個較大的方向——集中采購權、開建配送中心、上半年上線電商業務。
集中采購權就是家樂福將全國的24個城市商品采購中心（CCU）重新組建成6個大區采購中心，各城市門店的采購和運營將被分離。與6大采購中心相匹配的是，輔以建立六大配送中心，類似沃爾瑪在中國的做法。
“太晚了�！标愒婪迦绱嗽u價家樂福隨后的一系列動作。
2009年，家樂福的門店數量被大潤發超越。2010年，家樂福的銷售額被沃爾瑪超越。
2012年后，家樂福中國業績和利潤，開始進入到雙下滑的階段。 到了2016年，家樂福的單店業績從2009年的2.35億元滑落至2016年的1.58億元。而大潤發和沃爾瑪的單店業績分別為2.54億元和1.75億元。
很顯然，家樂福落后了。
積重難返
家樂福在零售模式上的一些新嘗試，也沒有成為拯救其頹勢的超級英雄。
2014年，家樂福在上海推出橙色鮮亮的“Easy家樂�！北憷�；隨后一年，家樂福開出了購物中心。2016年，它還將部分門店調整至24小時營業。但都不被看好。“Easy（便利店）是個什么鬼？”張宏兵說，“便利店不像便利店，小超市不像小超市，家樂福完全找不準定位，畢竟小業態和大賣場的經營完全不一樣，粗放式和精細化的風格完全不同。”家樂福雖然在歐洲有4000家便利店業態，經驗豐富，但在中國仍然不能解決規模和效益的均衡問題。
“Easy家樂福”便利店
一位不愿具名的家樂福內部人員也認為，家樂�，F在有苦難言。
“家樂福只是以商業策略核算成本，然后選址。”他告訴界面新聞，“但現在沒人愿意把場地租給家樂福，一談太便宜了，他們喜歡付高租金的商家。包括Easy也是，我們甚至低到人家以為我們是市場的攪局者，即便已經選好的位置也會被人搶走。”
1月18日家樂福回應出售消息時，還稱在4天之后（1月23日）發布來自法國總部的新一年戰略規劃。沒有人知道這個新規劃具體是什么，但是可以肯定的是它幾乎沒有可以挽救家樂福的可能性。
人們只看到一個事實，家樂福中國已經連續2年銷售額出現負增長。
不少評論聲音稱，其實家樂福應該在幾年前那次出售談判中見好就收。時至今日，市場甚至已經開始懷疑家樂福的價值了。“家樂�，F在比較值錢的要數那些位置絕佳的網點了�！标愒婪逭f，隨后他又補充了一句，“不過家樂福進入中國23年，要考慮一些門店租約到期的問題，續租的風險非常大�！�
（來源：界面新聞 記者趙曉娟 應采訪對象要求，文中張宏兵為化名）
