“這是有機草莓，農藥少，不會空心。車厘子是智利的，兩個J，顏色深一些，有很多淺紅色的就酸。藍莓是智利的，那里海拔高，海岸線長，果實成熟時間晚，甜度呈現得更好�！�

兩年前，王笑松絕說不出這番話，他口中的關鍵詞更多是芯片、屏幕和手機。彼時，他是京東集團副總裁、3C事業部負責人。2015年最后一天，他被劉強東任命為京東即將成立的生鮮事業部總裁。

劉強東不想輸掉這一局，生鮮和服飾是壓在他內心的兩大塊壘。從2017年2月13日發布微頭條以來，劉強東表達的內容幾乎一半都與生鮮有關。

同樣為生鮮奔走的還有馬云。他在全球各地訪問，生鮮品類往往首當其沖。2017年9月，墨西哥總統訪華，在阿里巴巴總部他跟馬云相談甚歡，墨西哥牛油果是他們的話題之一。

萬億級市場、剛需、高頻、高復購，生鮮被疊加了無數溢美之詞。互聯網力量本能地想去影響它改造它，而且這次是阿里京東騰訊這樣的巨頭沖在最前面。

“任何一種單一渠道和銷售模式，在生鮮領域機會都不大。未來一定是全方位的銷售渠道模式�！碧焯旃麍@總裁徐曉峰提醒道。

京東與阿里在多個層面展開較量：搭建B2C生鮮平臺，投資垂直電商與線下商超，構建冷鏈物流體系，分別孵化新物種——盒馬鮮生與7FRESH，這儼然是一次“陸海空”全面作戰。

然而生鮮是一面陰陽鏡，正面有多光鮮，背面就有多悲慘。生鮮電商在2016年的滲透率還不到3%。與剛需、高頻、高復購相對應的，是冷鏈倉配、高損耗、低毛利，裁員和倒閉在這個行業算不上什么大新聞。

2015年中國農業生鮮電商發展論壇上的一組數據被反復引用：2015年全國4000多家生鮮電商企業中，只有1%實現了盈利，4%持平，88%虧損，剩下的7%是巨額虧損。之后的兩年，仍然沒有多大改觀。有數據顯示，2016～2017年有14家生鮮電商倒閉。

這是一場生鮮戰爭，但又不只是生鮮，巨頭希望通過高頻入口——生鮮搶占線下以及未來與“吃”有關的可能性。阿里把盒馬稱作新零售樣本，京東把7FRESH視作無界零售的一塊試驗田，連騰訊也因為投資永輝走到了臺前。這是一場新的博弈與較量。

線下之爭

京東還是出手慢了。

1月4日，京東首家線下生鮮超市7FRESH在北京亦莊大族廣場正式開業，距離京東總部六七公里。王笑松兼任7FRESH總裁。開業當天，他沒有像很多同事那樣西裝革履，而是毛呢外套、淡青色休閑褲和運動鞋的混搭，就像來閑逛的顧客。

7FRESH大族店總面積超過4000平方米，前店后廠，前店面積約2400平方米，包括水果、蔬菜、酒類、海鮮、日百、餐飲等區域，SKU超過3000，75%是生鮮，其中超過20%是京東海外直采的產品。門店采用了“懸掛鏈”技術，店中大部分商品都在7FRESH的獨立APP上同步售賣，以門店為中心3公里內最快半小時送達。從籌備到開出第一家店，7FRESH前后花了近一年時間。

圖片來源：被訪者供圖

這比盒馬鮮生在上海的第一家門店晚了整整兩年，而且實際體驗的感受是兩家差別并不大。盒馬被打上了“網紅”標簽，7FRESH想給用戶帶來更多額外新鮮感挑戰很大。

7FRESH的烘焙與餐飲均是自營，開辟了東方、西方餐飲區。東方區主要是日料、中餐和活鮮現場烹飪，西區則是牛排、披薩和意面。他們請來第一位在法國米其林注冊的中國烘焙師彭程培訓指導。

門店還使用了黑科技元素，跟著人跑的智能購物車，測試水果原產地、甜度、溯源等信息的“魔鏡”系統，人臉支付等。

就在7FRESH開業前一天，盒馬宣布2018年將在北京開出30家門店，在北京主城區將實現“盒區房”的全覆蓋，其中一家就在距離京東總部不遠處，7FRESH開業一天后就正式迎客。王笑松隨即回應，今年7FRESH新增門店將覆蓋整個北京市場。未來3到5年，全國門店將超過1000家。

有意思的一點是，盒馬鮮生創始人侯毅曾任京東首席物流規劃師、O2O事業部總經理。盒馬在上海開業時，王笑松曾到場體驗。

針對為何京東錯失投資盒馬的疑問，京東戰略投資部投資總監馬玨雯告訴《中國企業家》，“侯毅帶著idea進了阿里，盒馬是阿里內部孵化的，所以這時候就不存在盒馬出來之后，我們再討論要不要投的情況�！�

7FRESH原本可以出現得更早一些。2015年，劉強東決心做生鮮事業部并派王笑松掛帥的時候，京東內部就討論過線上線下打通的零售模式，并沒有偏離太多。各種陰差陽錯導致時機延誤。

在王笑松看來，盒馬、7FRESH這些所謂新物種的模式并沒有出奇之處，目前線下Mall里餐飲生意最火，租金也最高，用超市的租金去做餐飲一定是合算的，這個商業邏輯都看得明白，難的是怎么把諸多不同的能力模型拼在一起。

未來，7FRESH并非一種形態，會有4000平方米的前店后廠模式，以及面積相對較小的社區店，社區店只有前店，還會建設一批生鮮工廠向門店統一輸出供應鏈。

王笑松將這種形態組合比作銀河系，生鮮工廠是太陽，前店后廠門店是行星，社區店是衛星。盒馬類似，侯毅宣稱要“千店千面”，在全國擴張中要與當地的特色文化、特色餐飲、特色產品相結合。盒馬上海灣門店被稱為盒馬集市，增加了健身、美甲、美發及兒童樂園區域，上海松江平高店則增加了數千平米的自營和聯營餐飲檔口，可以滿足五百多人的餐飲消費需求。

隨著門店快速擴張，阿里與京東將對有限而優質的線下物業展開爭奪，二者都是平臺思維，不會挨個租門面開店，更多的是與傳統線下連鎖店合作，輸出自己的供應鏈、倉配體系與運營系統。

從時間和規模上看，盒馬比7FRESH具有先發優勢，并且阿里已經通過資本，與銀泰、百聯、三江、大潤發、聯華、高鑫零售等展開了合作。相比之下，京東只入股了永輝和沃爾瑪。王笑松稱，已經有一批全國性和區域性連鎖超市表達合作意愿，區域性的更多，京東也希望在門店的改造升級方面和永輝合作。

但現實的困難是，所謂“賦能”線下，是要替代線下運營系統等一系列流程，這是一件大動干戈的事。

7FRESH試運營了6天，日均單店單日客流量達到一萬人次以上，坪效比傳統零售提高了四五倍，庫存周轉天數不到4天，是行業平均水平的八分之一。

盒馬給出的數據則是，用戶平均月購買4.5次，單店坪效是傳統超市的3~5倍；線上訂單占比超過50%，營業半年以上的成熟店鋪，線上訂單與線下訂單比例約為7:3。

“生鮮本身是馬拉松，線下更是，做這個事情一定要有耐心�！蓖跣λ上Ｍ�7FRESH第一店2018年能夠實現盈虧平衡。

聯姻

生鮮電商曾是阿里和京東共同的煩惱。

2016年初，京東生鮮事業部正式成立，四年前京東生鮮頻道就已上線，當時是三級部門，后來隸屬京東消費品事業部。劉強東一直想自己做，但又覺得生鮮供應鏈太復雜。

天貓生鮮始于2013年。阿里巴巴集團副總裁、天貓總裁靖捷認為生鮮挑戰很大，運營不當很容易損耗大于毛利。所謂術業有專攻，阿里需要真正懂行的團隊來運營天貓超市生鮮頻道。

行業基礎不成熟，阿里和京東都沒有出手，而是把目光投向了垂直生鮮電商，以投資的形式試水。

2013年，易果獲得阿里巴巴數千萬美元A輪投資，此后阿里又連續投了三輪。2015年，天天果園宣布完成7000萬美元的C輪融資，由京東領投。第二年4月，天天果園獲得由京東領投的1億美元D輪融資。

靖捷認為，易果團隊有能力運營天貓超市生鮮。王笑松則說，天天果園的水果品控做得非常好，對品質追求比較高的客戶群都在這里，起初京東沒想自己觸及生鮮供應鏈，就投資了天天果園。

一位要求匿名的知情人士告訴《中國企業家》，天天果園與京東接洽以及投資完成時間是遠早于對外公布的時間，而且一開始對這家公司表示出強烈興趣的是阿里。

天天果園創始人、CEO王偉是看著父親做水果生意長大的，他經歷了從水果攤到水果店，再到超市大賣場的全過程，因此他在水果銷售方面很有心得，什么時間點什么貨最好，在全球怎么采購，尤其是缺貨的時候怎么補，王偉得心應手。2013年前后，天天果園與天貓合作很順暢，當年天貓車厘子大賣與天天果園不無關系。阿里向天天果園伸出了橄欖枝，但王偉沒有接受。

上述知情人士認為，王偉對形勢有誤判，他自信天天果園有能力獨立生存，但忽視了巨頭入場之后，可能帶來的碾壓和生存空間的收縮。阿里對被投公司的強勢相處方式，也是王偉沒有選擇的原因之一。易果獲得阿里投資后，開始獨家運營天貓超市生鮮頻道，很多資源向易果傾斜。這也從外部促進了京東與天天果園的結合。

與巨頭共舞并非易事。天貓生鮮供應鏈總經理、安鮮達CEO張瑜曾告訴《中國企業家》，易果前端運營、后端供應鏈和冷鏈物流三大塊業務都在與阿里整合，后兩部分幾乎完全整合在了一起。安鮮達的物流系統也已經與菜鳥網絡的數據系統全面打通。

據徐曉峰介紹，天天果園與京東主要有兩方面合作：一是供應鏈，天天果園基于全球源頭采購會供貨給京東。二是倉儲和物流方面，目前天天果園在北京、上海、廣州有三個倉，基于這三個倉與京東展開了冷鏈和倉庫的合作，天天果園線下配送的高峰時段，也會與京東合作。

值得注意的是，天天果園與京東有特定水果品類的聯合采購，但強調獨立運營。物流方面，除了京東，順豐等其他第三方物流也與天天果園合作，并沒有排他性。

有分析人士指出，阿里與易果是十指相扣，京東與天天果園關系顯得較疏離。

這跟兩家公司創始人性格相關。易果董事長張曄戰略、溝通能力比較強，在與阿里的相處中，知道自己的底線在哪里，適當的時候堅持自己，但如果對方有道理，身段也會柔軟下來。當然，易果的代價是獨立性越來越弱。

王偉的戰術非常強，對于產品和打法很有判斷力。京東不像阿里那般強勢，王偉也需明白如何在一個大集團各部門和各層關系間游走，如何互相借助資源。這筆投資是京東投資部極力促成的，后來業務部門并不看好，王偉要保持獨立性，最后就成了各懷心思。

盡管各自有護衛艦，京東和阿里還是不遺余力地自建生鮮體系。

王笑松這兩年過的并不輕松，甚至大部分時候在痛苦中度過。首先，要搭建團隊，一部分是3C事業部的老同事，較大比例是源自招聘農業相關專業的應屆畢業生。王笑松親歷親為教他們如何采購、做供應鏈管理和電商銷售。令他欣慰的是，團隊成長很快，供應鏈方面的合作也越來越順暢。

在這個依托城市中心倉進行倉配的B2C生鮮領域，京東更大的優勢在于冷鏈物流。目前，京東物流在全國七大區域運營11個大型冷庫，網絡覆蓋超過300個城市，其中近一半的城市可享受到生鮮商品當日或次日達。

此外京東物流的上門取件服務，可以把用戶退貨、拒收的物品帶回大倉，節省了大量成本。而配送生鮮用的是保溫箱，放入冰板后生鮮產品在22小時以內不會超過規定溫度，目前市場上大多冷鏈物流采用的是泡沫箱，成本高也不環保。

阿里也在彌補冷鏈短板，這一任務主要由易果旗下安鮮達完成。2017年雙11前，安鮮達在全國建成了22個冷鏈物流基地，在北京、上海等5個城市可以做到當日達，在其他200多個城市則是次日達。

張瑜承認，在冷鏈基礎設施方面，順豐冷運和京東物流是兩個主要對手，前者的優勢是干線物流，后者更熟悉電商，搭建了與之配套的全網物流體系。目前安鮮達投入主要在倉，下一步最大的挑戰在配送環節，這對于服務和效率要求都很高，安鮮達會在人員方面大量投入，建設實訓中心和類似于安鮮達學院之類的機構。

模式比拼

泰合資本創始合伙人胡文欽認為，生鮮消費主要有四個場景：一是在家，二是在路上，三是在辦公室，四是購物，可以分別對應每日優鮮的上門、路邊水果店、貨架和盒馬四種形態，這四種形態的區別在于用戶處于不同位置，但殊途同歸，用戶不可能只滿足于一種形態。所以生鮮是N+1+1+1，N代表不同顆粒度的場景，三個1分別是用戶體系、供應鏈體系和數據體系，三個體系要統一分散到不同場景，最后可能會是一個膠著戰，你中有我我中有你。

在這場生鮮戰中，不同公司根據自己的能力、發展階段選擇了不同模式，但最終比拼的是供應鏈、運營與產品，不可或缺的則是資源動員能力，顯然巨頭更有優勢。

在阿里與京東B2C大倉模式之外，還有三種模式值得探討：以京東到家為代表的輕O2O模式，每日優鮮的前置倉模式和天天果園的線上+線下多種業態模式。

京東到家是一個輕盈的O2O平臺，連接用戶與線下超市，京東到家幫助超市向用戶完成配送。京東到家與達達合并后，配送環節由達達負責。達達－京東到家聯合創始人CTO楊駿說，京東到家的思路是賦能線下，最核心的一塊就是生鮮，占比過半，目前90%以上訂單可以實現一小時達，快則二三十分鐘。

起初，超市只簡單把一些商品放到京東到家平臺，有訂單進來，一個人就滿場子跑著揀貨，耗時幾十分鐘，效率非常低，嚴重影響了之后的配送環節，有可能2小時無法送達。后來，經過磨合，把一部分高頻商品放在超市某一塊區域進行分揀，具體位置并不固定，可能在倉庫，也可能在收銀臺附近，幾十平方米到一百平方米不等，這就是所謂的前置倉或前置店。為了進一步提升效率，京東到家還開發了一款揀貨APP，揀貨員不再出前置倉，一般幾分鐘就可以完成。

一位生鮮電商創業者直言，京東到家這種模式是連接型的，好處是可以很輕、很快做生鮮這件事，但品質不可控，沒有重構供應鏈，成本結構沒有變化，沒有給用戶帶來更多的附加價值。

每日優鮮被稱為前置倉模式，建立了“城市分選中心+社區配送中心”的冷鏈物流體系，社區配送中心也就是前置倉，每個前置倉輻射半徑為周邊3公里，會員可實現1小時送達，通過自營保證品質。

天天果園也曾嘗試過前置倉模式，后來放棄了。徐曉峰的理由是，前置倉是物流和配送環節上的一個升級，做到了讓商品離顧客更近，但零售業是要獲得用戶的認可與信任，前置倉并不足以實現這一效果。社區店結合前置倉是更好的方式，用戶可觸達、可感知，也更有溫度。

經歷了2016年O2O關店風波之后，天天果園在線下重新發力，在上海市場摸索出了線上+城市超市+社區便利店+智能生鮮零售終端的模式。通過入股上海城市超市，天天果園開始運營城市超市的15家門店的生鮮，門店產品與天天果園APP打通，周邊5公里可配送。社區便利店面積小一些，周邊3公里內29分鐘可送達。2018年，天天果園將在上海開出100家社區便利店，實現對上海中環的全覆蓋。

徐正認為，當下每日優鮮的任務是把前置倉做得足夠遠，形成規模、供應鏈、物流的密度優勢。從行業看，未來或許店、倉、柜是一個不錯的組合，開店大家可以以體驗店為主。

“從商業層面來看，我覺得做店太慢了，不是一個最好的規�；�集結的切入點。如果我們2018年可以做到3000個倉以上，對于店面的商業模式就是一種高維打擊。”徐正說。

這三種模式的本質特征都是通過線上線下融合，在時間或場景上無限靠近用戶，滿足用戶需求。這正是阿里和京東B2C大倉模式的一個缺陷，從這個意義上看，盒馬與7FRESH也都是試圖解決B2C模式下的時間和場景問題。

騰訊入局

騰訊入局，被看作是對于阿里在生鮮以及新零售方面頻頻出手的防御。胡文欽說，“得知騰訊入股永輝，并不意外。我們知道騰訊一直在看這個方向�！�

一位接近騰訊投資部的人士認為騰訊投資永輝，雙方都屬于邊想邊做。騰訊存在流量的商業化問題，即便從支付角度考慮也要布局線下，中國零售和互聯網需要真正結合，才會對零售帶來更多變革。但直到騰訊入股，永輝的超級物種才引起一波圍觀，此前并沒有盒馬那樣的禮遇。

永輝提供給《中國企業家》的資料顯示，目前永輝旗下各類型零售業態覆蓋全國20多個省份、200多個城市，門店數量超過600家。騰訊取得15%股權的永輝云創擔負著永輝業務創新的責任，永輝云創成立于2015年，孵化出了超級物種、永輝生活等新業態。

超級物種被視為制衡盒馬的新物種，模式也是線上線下一體化的生鮮餐飲+零售，2017年1月在福州開啟第一家門店，目前在全國有20家門店。與盒馬、7FRESH相比，超級物種會小一些，一般都在1000平方米，而且餐飲比例更高，可能會占到50%～60%。

永輝生活是生鮮便利店，包括水果、生鮮、便利食品、熟食等。永輝旗下還有Bravo精品超市，是對傳統生鮮超市業態的升級。依據永輝的計劃，2018年超級物種在全國將超過100家，永輝生活將超過1000家，并結合永輝生活APP提供24小時、最快30分鐘的配送服務。

2015年，京東入股永輝時，雙方應該就想聯手有所創新。王笑松承認，投資永輝是想借助永輝的生鮮供應鏈賦能京東生鮮。

馬玨雯回憶，投的時候想象空間很大，想過在整個生鮮品類上進行大合作，同時布局線下商超。但在具體合作中卻發現，無論是線上的消費品還是生鮮品類，雙方的規格、需求都不一致，線上需要更標準化一些，線下店則更靈活。“永輝地采的生鮮供應鏈比較強，但怎么磨合需要花時間。所以在較長的一段時間里，其實都沒有找到協同的點，一個核心的原因是兩種不同的模式在走�！�

永輝與京東的合作主要停留在京東到家層面。永輝的特殊之處更在于雙方磨合出前置倉模式，繼而推廣到其他超市。目前，京東到家上的356家永輝門店都開辟了前置倉，其他品牌大約有八、九成做到了。

據知情人士透露，雙方合作確實沒有預想中的順利。永輝野心更大，不想依附于誰。

永輝自己也在線下繼續結盟。2018年1月3日，永輝發布公告稱，擬斥資7億元繼續受讓紅旗連鎖股份，完成后持股21%。2017年12月22日，永輝9.47億元拿到了紅旗連鎖12%的股份。紅旗連鎖是四川的一家區域連鎖超市。此前，永輝還入股了湖北連鎖商超中百集團與聯華超市，不過在2016年12月將持有的聯華超市股份全部轉手給了易果。

跟永輝有過交集的零售從業者分析，永輝線下零售業務做得最扎實，基于各種業態組合與創新，可以說永輝已經完成了線下零售的轉型。老板張軒松為人低調，永輝也是這樣的氣質，門店開到家門口可能才會感覺到。

提及阿里與騰訊的這輪卡位布局，胡文欽認為阿里起家于電商，變現切的是電商廣告平臺，離錢近。騰訊做社交，處于流量端，具象的商業場景和支付場景騰訊都要去切。

“正是由于阿里與騰訊所處位置不同，二者邏輯也不同。騰訊有流量在產業鏈的上游，負責給被投項目輸送流量，讓他們去賺錢。阿里最強的在變現交易環節，因此更有壯大自身體系的訴求。”胡文欽說。

目前來看，永輝沒有完全站隊，其線下支付既可以用微信，也可以用支付寶，和阿里口碑也有合作，算得上一個影響戰局的變量。

（來源：《中國企業家》記者 郭朝飛）