新零售的戰(zhàn)火在2018開年期間迅速燃遍傳統(tǒng)零售業(yè)，以阿里巴巴和騰訊為核心向外輻射，合縱連橫形成AT對壘之勢。騰訊過去兩月密集投資線下引發(fā)市場關(guān)注，而阿里巴巴早已搶先一步，在騰訊啟動之前在零售領(lǐng)域累計(jì)投出近800億元巨資。

自2016年10月，阿里集團(tuán)董事局主席馬云首次提出“新零售”概念后，阿里就開啟了瘋狂收購模式。先是投資商超連鎖企業(yè)三江購物，獲32％股權(quán)；轉(zhuǎn)年1月完成了連鎖百貨銀泰的私有化；5月、9月、10月，分別投資商超百貨或購物中心類公司聯(lián)華、新華都和東方股份18％、10％、15％股份；11月拿下?lián)碛写鬂櫚l(fā)和歐尚等商超品牌的高鑫零售36％股權(quán)；2018年2月，阿里及關(guān)聯(lián)方向建材家居連鎖商場居然之家投資54億元，獲15％股份，顯示從綜合零售進(jìn)入線下垂直領(lǐng)域。加上此前對銀泰和蘇寧的投資，以及投建連鎖超市盒馬鮮生，阿里對線下零售不吝重金。

在互聯(lián)網(wǎng)線上流量紅利正在消逝，增長趨于極限背景下，向線下掉頭成為零售業(yè)下一步發(fā)展的題中之意。不同于騰訊的小比例持股、以攻為守的策略，阿里沒有任何一筆交易收購的股份低于10%，一些關(guān)鍵標(biāo)的直取30%左右的控盤股權(quán)。

阿里強(qiáng)勢急行，對線下零售行業(yè)的需求更為直接。阿里的新零售戰(zhàn)略路徑是，從具有控制力的商業(yè)場景切入互聯(lián)網(wǎng)化改造，然后規(guī)�；瘡�(fù)制，進(jìn)而變革傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)。用阿里集團(tuán)CEO張勇的話來說，就是“基于大數(shù)據(jù)，對人、貨、場的重構(gòu)”，最終促使線上零售平臺對線下生產(chǎn)環(huán)節(jié)形成深度反哺。

相對于騰訊，阿里巴巴除了早已深耕零售業(yè)的優(yōu)勢，在整合營銷方面也走在前面。為阿里集團(tuán)貢獻(xiàn)超過一半收入的營銷體系“阿里媽媽”，逐步接管阿里體系內(nèi)各大內(nèi)容平臺的招商和營銷，走向前臺，欲將營銷板塊一體化，圍繞品牌商，將線下場景、線上電商、視頻等各類流量入口全部打通，實(shí)現(xiàn)多渠道分發(fā)。

阿里逐步打穿內(nèi)部各平臺數(shù)據(jù)，將生態(tài)中不同應(yīng)用（電商、娛樂、社交以及本地服務(wù)）的消費(fèi)者賬號打通，形成統(tǒng)一可識別的身份賬號，從而形成整體運(yùn)營消費(fèi)者的基礎(chǔ)，也為對接銀泰商業(yè)、高鑫零售等板塊的用戶整合提供條件。

阿里認(rèn)為，傳統(tǒng)的專業(yè)零售商本身只是某一品類商品的渠道，其對上游生產(chǎn)環(huán)節(jié)和下游服務(wù)環(huán)節(jié)都很難深度參與，因而不可能突破產(chǎn)業(yè)鏈條上市場給定的最大空間。因此，阿里已經(jīng)全面向“重”發(fā)展。

集團(tuán)旋即成立新零售事業(yè)群，張勇親自坐鎮(zhèn)，從生鮮商超快消、服裝百貨、數(shù)碼電器、餐飲本地生活等四條線出發(fā)，尋找落地的商業(yè)模式。盡管銀泰的百貨商場模式已磨合了三年，但也只是實(shí)現(xiàn)了會員數(shù)字化，“貨”和“場”兩個(gè)要素的改造仍十分艱難。目前，阿里“跑通”商業(yè)模式的只有親手孵化的盒馬，生鮮商超業(yè)態(tài)兼顧高客單價(jià)和高頻需求，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化后可演練各種大數(shù)據(jù)手段，擴(kuò)充標(biāo)品，試圖打造超級App入口。

阿里的新零售變革步入深水區(qū)。一個(gè)明顯的信號是：盒馬鮮生在年初宣布將在2018年一年之內(nèi)在北京開30多家店，基本覆蓋全市。這超過了過去兩年里盒馬總體的開店數(shù)量。同時(shí)，在形成中心化的流量入口后，盒馬逐步擴(kuò)品類，意圖打造打破零售業(yè)邊界的超級APP。這意味著盒馬的商業(yè)模式基本走通、成體系的解決方案初步形成，大規(guī)模的復(fù)制成為可能。

從盒馬出發(fā)，阿里的新零售布局對標(biāo)商超、百貨、購物中心、本地生活等實(shí)體場景，依次展開，處處都圖謀“顛覆”。阿里的野心就是要“通吃”上下游，提升效率，來打破零售環(huán)節(jié)的利益天花板。

阿里新零售其他垂類體系也在解剖盒馬，從中尋找各自的突破與復(fù)制方向。從盒馬出發(fā)，阿里的下一個(gè)目標(biāo)就是業(yè)已掌控的三江、大潤發(fā)等商超門店，目標(biāo)是控制供應(yīng)鏈，變傳統(tǒng)商業(yè)為數(shù)字場景，從C端（個(gè)人消費(fèi)者）向B端（企業(yè)）反向定制。

銀泰則是“互聯(lián)網(wǎng)商場”的改造典型。阿里最大的優(yōu)勢是流量，以及在會員基礎(chǔ)上的數(shù)據(jù)處理和內(nèi)容運(yùn)營能力。因此，阿里的新零售改造往往從打通會員開始，但銀泰的實(shí)踐證明，打通會員，對接支付，遠(yuǎn)不足以讓傳統(tǒng)零售產(chǎn)生根本變革。換句話說，輕模式走不通。

銀泰必須確立從商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型零售的基礎(chǔ)商業(yè)模式變革，定制化生產(chǎn)、縮短供應(yīng)鏈，進(jìn)行單品管理，完成所有商品包括長尾商品的線上化，同時(shí)安撫被爭利的品牌方，才可能打消線上線下的價(jià)格差距，重新拉回客流。

“從盒馬、銀泰、高鑫等模式可以看到，阿里的思路就是必須做重（資產(chǎn)）、買重（資產(chǎn)），才能實(shí)現(xiàn)顛覆，構(gòu)造競爭門檻�！鼻笆鲑Y深市場觀察人士指出。這也意味著，阿里對后續(xù)零售業(yè)態(tài)的改造，也將一改淘寶模式，全面轉(zhuǎn)向。

（來源：財(cái)新網(wǎng) 記者 王瓊慧）