“太多人關(guān)注邊界，而不關(guān)注核心。”王興此前接受采訪時這樣說。
當(dāng)時的美團，正處在外界對其“無邊界”的質(zhì)疑聲中。王興并不急于辯白，“我不認(rèn)為要給自己設(shè)限，只要核心是清晰的。”就在10月30日，王興通過內(nèi)部信宣布組織升級，美團的邊界和核心更加清晰。
內(nèi)部信中，王興重申聚焦“Food+Platform”的概念，這是美團在上市后多次對外釋放的信號。
這也是美團投資人、今日資本創(chuàng)始人徐新最看重的，“（美團）這樣的超級平臺很稀缺、很值錢。這個模式可以長出花來。只要用戶有黏度，就可以不斷在平臺上加?xùn)|西，先是團購，然后是外賣、酒店、旅行，都是很有想象力的。”
美團也是這么做的。去年年底架構(gòu)調(diào)整后的四大業(yè)務(wù)體系（到店、大零售、酒旅、出行），如今變成兩大平臺（用戶平臺、LBS平臺），兩大事業(yè)群（到店和到家）以及兩大事業(yè)部（快驢和小象）。
如果把美團看作航空母艦戰(zhàn)斗群，兩大平臺就是主航母，到店和到家是兩艘巡洋艦，快驢和小象更像是護衛(wèi)艦。聚焦“吃”這件事，美團正在強化到店和到家兩大場景。而且下一階段的戰(zhàn)略重點，將從C端轉(zhuǎn)向B端。
正如王慧文在之前接受采訪時所說，互聯(lián)網(wǎng)人口紅利已經(jīng)減弱，但是互聯(lián)網(wǎng)效率紅利剛剛開始。
這一動作似曾相識，與一個月之前騰訊架構(gòu)調(diào)整異曲同工。在騰訊全球合作伙伴大會召開前一天，馬化騰發(fā)布公開信再次提及：伴隨數(shù)字化進程，移動互聯(lián)網(wǎng)的主戰(zhàn)場，正在從上半場的消費互聯(lián)網(wǎng)，向下半場的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方向發(fā)展。
他還強調(diào)：“騰訊并不是要到各行各業(yè)的跑道上去賽跑爭冠軍，而是要立足做好'助手'，幫助實體產(chǎn)業(yè)在各自的賽道上成長出更多的世界冠軍。”
每一次架構(gòu)調(diào)整背后的變與不變，都暗藏著企業(yè)的戰(zhàn)略密碼。
變
今年9月26日，美團登陸港交所。
當(dāng)美團變成一家上市公司，它需要向外界傳遞“我是誰，我在做什么”，也必然需要面對短期的業(yè)績考核壓力。
“作為一家公眾公司，投資人更多，社會影響力也更大，確實有更多責(zé)任和壓力。”王慧文對媒體坦承，做任何事情要考慮的維度，考慮的全面性會比之前更嚴(yán)格。
曾經(jīng)很長一段時間，外界都不理解王興，甚至很難精準(zhǔn)描述他執(zhí)掌下的這座商業(yè)帝國。
美團不斷將觸角從到店餐飲、外賣、電影票、酒旅，伸向出行、新零售等任何有想象空間的領(lǐng)域。在全球，美團點評看上去是“Yelp + OpenTable + GrubHub + Fandango + Tripadvisor + Booking”的綜合體。在國內(nèi)，如果非要尋找美團點評的對標(biāo)公司，可能是餓了么+口碑+攜程+滴滴+N（多種可能）。
如今，王興需要更加明確的告訴外界，美團是誰？
前臺業(yè)務(wù)體系上，美團將以前的大零售事業(yè)群拆分，組合為新的到家事業(yè)群，統(tǒng)籌外賣、配送、閃購、智慧廚房等業(yè)務(wù)；持續(xù)增長的酒店旅游事業(yè)群被劃入到店事業(yè)群；餐飲B2B獨立為快驢事業(yè)部，被賦予餐飲供應(yīng)鏈的平臺職責(zé)。小象生鮮也在低調(diào)運營一年以后，正式成為獨立的事業(yè)部，并由之前的酒旅負(fù)責(zé)人陳亮主管。
這些動作都在釋放一個重要信號，B端是美團的下一個發(fā)力點。
原因在于，隨著人口紅利的減弱，C端的獲客增長在下降，流量成本持續(xù)上漲。通過平臺賦能整個產(chǎn)業(yè)鏈，進而提高效率、挖掘更多用戶需求增加平臺粘性，是必然選擇。
早在2016年下半年，王興就提出“下半場”概念。王慧文說，互聯(lián)網(wǎng)用戶不會再double了。但反過來，互聯(lián)網(wǎng)效率的紅利依然存在，而且是剛剛開始。這就是為什么美團很多業(yè)務(wù)開始2B。
目前，美團已經(jīng)構(gòu)建一個龐大的C端用戶群，截至2018年上半年的前12個月，美團年度交易用戶總數(shù)達3.57億人，較2017年同期增長30%。每位交易用戶平均每年交易筆數(shù)達21.4筆。但是在B端，還有不小的發(fā)力空間。
早在兩三年前，美團已經(jīng)在餐飲領(lǐng)域探索多個B2B業(yè)務(wù)，包括RMS餐廳管理系統(tǒng)，為商家提供網(wǎng)上接單、財務(wù)管理等服務(wù)。摸索多年的餐廳食材供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)此前一直處于低調(diào)運營狀態(tài)，2018年2月，美團任命陳旭東負(fù)責(zé)大零售事業(yè)群B2B事業(yè)部，此次組織升級獨立為快驢事業(yè)部。最新的數(shù)據(jù)是，快驢進貨業(yè)務(wù)已經(jīng)在全國布局38座城市，350個區(qū)縣，服務(wù)超過20萬家商戶。
此外，美團在B端還做了不少嘗試。5月，收購餐飲SaaS服務(wù)商屏芯科技；9月，美團和騰訊聯(lián)合領(lǐng)投快消B2B平臺易久批2億美元D輪融資；10月，推出“美團生意貸”解決生活服務(wù)行業(yè)的微小商家和個體工商戶融資難問題。
不變
核心業(yè)務(wù)是吃，核心能力是平臺能力。這在美團是一以貫之的。
什么是平臺能力？王慧文這樣解讀，美團將在餐飲領(lǐng)域積累下的資源（流量等）和能力平臺化，可以應(yīng)用到其他品類。雖然各個平臺屬性資源不一樣，也能起到很大的作用。這就是Platform的價值。
通過幾次架構(gòu)調(diào)整不難看出，王慧文的位置，代表下一階段的戰(zhàn)略核心。
這次調(diào)整后，王慧文的工作內(nèi)容主要有兩塊。一塊是組建用戶平臺，包括美團平臺、點評平臺、服務(wù)體驗平臺部等部門，全面提升用戶體驗和服務(wù)能力。此前負(fù)責(zé)點評平臺的黃海是他的搭檔。這一平臺是獲取用戶和流量的關(guān)鍵入口。
另一塊是LBS平臺，此前王慧文負(fù)責(zé)的出行事業(yè)部，被并入LBS 平臺，還包含 LBS 服務(wù)、大交通、無人配送等部門。
網(wǎng)約車，雖然這個曾經(jīng)與滴滴正面交戰(zhàn)的業(yè)務(wù)被按下暫停鍵。但王興在最初對于網(wǎng)約車的理解就并非為了競爭，而將其定義為location based service（LBS基于位置的服務(wù)）。他在接受《財經(jīng)》專訪時提到，美團的業(yè)務(wù)特征很多是和位置相關(guān)的。要么是服務(wù)提供者的位置，要么是服務(wù)需求者的位置。
可以說，用戶平臺和LBS平臺這兩大能力正是美團的根基和命脈，承擔(dān)著“長出花來”的使命。“我們用Platform把整個本地服務(wù)的不同品類cover掉，這就是美團的大戰(zhàn)略。”王慧文這樣說。
在投資美團之前，徐新就看到了超級平臺的價值，“在移動互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前，競爭格局看的是規(guī)模效益、品牌效益。但是到了移動互聯(lián)網(wǎng)要看網(wǎng)絡(luò)效益，用戶數(shù)越多，單個用戶的價值就越大，美團就是特別好的例子。”
在徐新看來，美團有很多商戶、用戶，已經(jīng)形成雙邊的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。你不能同時把用戶和商戶都搶走，所以它的護城河很深，很難被顛覆。
但就在美團上市前后，阿里動作頻頻，釋放出危險的信號。
先是餓了么與口碑合并，宣布成立一家本地生活服務(wù)公司，并收到來自阿里集團和軟銀集團等投資者的超過30億美元投資承諾。隨后，又將百度外賣升級為餓了么星選，啟動外賣嚴(yán)選時代。
阿里CEO張勇在內(nèi)部信中這樣說，“本地生活服務(wù)公司將與阿里生態(tài)內(nèi)原有各個板塊產(chǎn)生更大的協(xié)同效應(yīng)和化學(xué)反應(yīng)。”在新公司CEO王磊看來，本地生活服務(wù)市場競爭的下半場才剛剛開始，核心看誰的生態(tài)能力更強。
到店和到家兩大主要場景，是阿里和美團爭奪的焦點。作為美團的核心業(yè)務(wù)，在組織升級中再次被強化。美團從以業(yè)務(wù)劃分版塊，到以圍繞核心戰(zhàn)略劃分版塊，打破業(yè)務(wù)之間的隱形墻，更能夠從集團層面整合和調(diào)配資源。
一場不可避免的大戰(zhàn)前夜，糧草充足。但王興并不急于贏，享受這場無限的游戲更有趣。徐新說，“美團還是按照既定的打法做事，王興的思考都很長遠。他并不急于求勝，這種人挺可怕的。”
（來源：藍洞商業(yè) 焦麗莎）
