外資超市在中國(guó)的黃金時(shí)代已經(jīng)結(jié)束！
沃爾瑪連續(xù)關(guān)店之后尋求與京東的深度合作，家樂福也與騰訊和永輝認(rèn)了干親。
全球連鎖超市的老大和老二都向中國(guó)市場(chǎng)屈服了，老三還等什么？
近日，有消息稱，曾在全球連鎖超市排名第三的德國(guó)麥德龍（Metro）要“賣身”，復(fù)星國(guó)際正在洽談收購(gòu)麥德龍中國(guó)業(yè)務(wù)的部分股份。
阿里巴巴也被傳為潛在接手人！
麥德龍則否認(rèn)“賣身”，表示“在尋找一些本地的合作伙伴來開展合作”。
但是，不管“賣身”還是“合作”，麥德龍認(rèn)慫了。
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在中國(guó)23年，外資黃金一代謝幕！
麥德龍，德國(guó)第一大超市，曾經(jīng)也是歐洲第二大、世界第三大零售批發(fā)超市。
上世紀(jì)90年代，是外資進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的黃金時(shí)期。
1995年，麥德龍與上海錦江集團(tuán)達(dá)成合作，正式進(jìn)入中國(guó)，成為第一家獲得中國(guó)政府批準(zhǔn)在中國(guó)建立連鎖超市的合資企業(yè)；
同是1995年，法國(guó)零售巨頭家樂福來到北京；
隨后，1996年沃爾瑪落腳深圳，1997年泰國(guó)正大集團(tuán)下易初蓮花進(jìn)入上海，1998年大潤(rùn)發(fā)進(jìn)入上海，1999年法國(guó)歐尚也進(jìn)入上海。
然而二十多年之后，外資零售商上演了一出大撤退。
來自西班牙的迪亞天天也在2017年將中國(guó)全部門店出售給蘇寧，最后全部變成蘇寧小店。
如今，麥德龍也坐不住了。
在中國(guó)23年，麥德龍一共開了92家門店，同期進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的家樂福和沃爾瑪，門店數(shù)量早已突破數(shù)百家。
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收入減少2/3，江湖地位不保
麥德龍連續(xù)上演“事不過三”
1964年，麥德龍開始了倉(cāng)儲(chǔ)超市的創(chuàng)業(yè)歷程，經(jīng)過逾50年的發(fā)展，它成為了德國(guó)最大的連鎖倉(cāng)儲(chǔ)超市，也是歐洲最大之一。
從1999年開始，麥德龍開始排名世界零售百?gòu)?qiáng)第三位。
在金融危機(jī)席卷歐美的2008年，麥德龍實(shí)現(xiàn)歷史上最高營(yíng)收655.29億歐元。
到2017年，麥德龍的營(yíng)收下滑到220億歐元左右，相比最高峰，麥德龍的營(yíng)收減少了2/3（折合人民幣約4300億元）。
這其中不乏關(guān)店和業(yè)務(wù)出售的因素。
但自2008年?duì)I收達(dá)到最高峰之后，麥德龍的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)嚴(yán)重放緩，并開始下滑。
在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，不進(jìn)則是退。
2015年10月，麥德龍將本土的百貨業(yè)務(wù)子公司Kaufhof以32億美元的價(jià)格出售。
2017年，麥德龍集團(tuán)宣布把銷售電子產(chǎn)品和電器的Satum以及Mediamarkt分拆出去，由控股公司Ceconomy單獨(dú)管理。
到今年，麥德龍只在德國(guó)經(jīng)營(yíng)的連鎖超市Real也已經(jīng)被納入出售的計(jì)劃。
麥德龍的市場(chǎng)地位已然難保。
事不過“三”
在全球市場(chǎng)節(jié)節(jié)敗退的麥德龍，在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的又如何呢？
為了從業(yè)務(wù)擴(kuò)張方面實(shí)現(xiàn)收入增長(zhǎng)，2010年，麥德龍與富士康合作成立合資公司，將麥德龍集團(tuán)旗下歐洲最大的消費(fèi)電子連鎖賣場(chǎng)“萬(wàn)得城”（Media Market）引入中國(guó)市場(chǎng)。
麥德龍和萬(wàn)得城創(chuàng)始人埃里希·克勒哈爾及其家族共同持有萬(wàn)得城中國(guó)公司75%的股權(quán)，富士康持有25%。
到2013年初，萬(wàn)得城在中國(guó)7間門店，均位于上海及其周邊地區(qū)。但是因?yàn)檫M(jìn)場(chǎng)時(shí)間就不具優(yōu)勢(shì)，在蘇寧和國(guó)美的擠壓下，萬(wàn)得城生存空間極小，難以實(shí)現(xiàn)盈利，最終在2013年，麥德龍徹底關(guān)閉了萬(wàn)得城業(yè)務(wù)。
2014年，麥德龍對(duì)中國(guó)市場(chǎng)作出了一個(gè)全新的判斷，認(rèn)為中國(guó)零售行業(yè)的發(fā)展將更加注重小型業(yè)態(tài)，于是開始試水便利店。“合麥家”，麥德龍專為中國(guó)市場(chǎng)打造的一個(gè)便利店品牌，被列為重點(diǎn)發(fā)展同樣選擇從上海開始，還迅速開啟了特許加盟模式。
到2016年5月，合麥家便利店開始開店，100平米左右的門店，涵蓋生鮮食品、熟食和方便食品、零食等，既有麥德龍的自由品牌商品，也有很多其它進(jìn)口商品。
但是合麥家門店只開了4家，到2017年，因?yàn)殚T店銷售始終有限，而房屋租金持續(xù)上漲，最終僅有的4家門店全部關(guān)門。
從提出便利店計(jì)劃到全部關(guān)門，也不過3年。
重點(diǎn)在于，上海的便利店非常多，開店最多的是全家，還有羅森，還有美宜佳，還有“可的”、“聯(lián)華”、“光明”、“良友”、 “好德”、“農(nóng)工商”等眾多本土品牌。
據(jù)大眾點(diǎn)評(píng)數(shù)據(jù)顯示，2017年上海連鎖便利店品牌超過15個(gè)，門店數(shù)量超1萬(wàn)家。
麥德龍想憑一個(gè)新創(chuàng)的品牌去分羹，本身的難度就可想而知。
亞洲市場(chǎng)對(duì)于麥德龍來說重不重要？
麥德龍亞洲門店數(shù)量排第三位，但亞洲市場(chǎng)的營(yíng)收卻在麥德龍整體營(yíng)收中占很小一部分。
在中國(guó)市場(chǎng)，乃至整個(gè)亞洲市場(chǎng)，麥德龍現(xiàn)在的處境很尷尬。
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因?yàn)槎ㄎ唬e(cuò)失中國(guó)機(jī)會(huì)
會(huì)員制不符合國(guó)情
麥德龍是針對(duì)專業(yè)顧客的現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)（指專業(yè)顧客在倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)內(nèi)自選商品，以現(xiàn)金支付并取走商品）超市，相比傳統(tǒng)送貨批發(fā)商，有即時(shí)獲取商品和營(yíng)業(yè)時(shí)間更長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)。
它定位于“有限”的客戶，只對(duì)單位、企業(yè)法人或者小零售商等工商領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)者和群體消費(fèi)層。
因?yàn)樯唐贩N類多，服務(wù)專業(yè)，價(jià)格優(yōu)惠，現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)也極大降低了超市的營(yíng)運(yùn)成本，所以在B端長(zhǎng)期占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。
但也正是這樣的定位，令麥德龍?jiān)谥袊?guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)并不出色。
對(duì)公不對(duì)私，與大眾消費(fèi)市場(chǎng)隔離
麥德龍和其它商超不一樣的地方在于，它采取了獨(dú)特的會(huì)員制，只有申請(qǐng)加入并擁有“會(huì)員證”的顧客才能進(jìn)場(chǎng)消費(fèi)。
更有意思的是，麥德龍的這種會(huì)員制，基于它的定位，只面向單位、企業(yè)法人或者小零售商、餐飲企業(yè)等團(tuán)體、機(jī)構(gòu)會(huì)員。
怎么辦卡？它不像一般超市，留個(gè)姓名和電話就ok了，在麥德龍，只有單位組織、擁有單位營(yíng)業(yè)執(zhí)照副本或組織機(jī)構(gòu)代碼證，才能辦理，后來開放個(gè)人辦理，但是還需要所在單位或者社區(qū)提供相應(yīng)的申請(qǐng)證明才行。
當(dāng)然，個(gè)人消費(fèi)者想要進(jìn)場(chǎng)消費(fèi)，也不是不可以，但是需要填寫一張臨時(shí)會(huì)員單，再留下姓名和電話，才能入場(chǎng)，而即便是個(gè)人臨時(shí)會(huì)員單，也印有一個(gè)條形碼，結(jié)賬的時(shí)候收銀員會(huì)掃描這個(gè)條碼。
為什么這樣？
答案就在麥德龍的購(gòu)物小票上。
麥德龍?zhí)峁┑馁?gòu)物小票可不是普通小票，而是國(guó)家稅務(wù)局的通用的機(jī)打發(fā)票。
這個(gè)交稅意識(shí)也是好的，但是對(duì)于大眾消費(fèi)者來說，這樣的進(jìn)店消費(fèi)體驗(yàn)未免太麻煩了些。
面向“專業(yè)客戶”批發(fā)的麥德龍給中國(guó)市場(chǎng)帶來了一個(gè)全新的經(jīng)營(yíng)理念和模式，但是在很大程度上，之所以麥德龍沒有沃爾瑪和家樂福發(fā)展的好，也是因?yàn)檫@個(gè)定位，“專業(yè)客戶”是一個(gè)很細(xì)分的人群，在很大程度上，麥德龍的經(jīng)營(yíng)方向注定，其在一個(gè)區(qū)域內(nèi)的客戶群是有限的。
同時(shí)，中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣中，“發(fā)票”和“稅”這兩個(gè)概念很淡，而“發(fā)票透明”已經(jīng)讓“報(bào)銷”和“回扣”成為一大“難題”。
雖然現(xiàn)在個(gè)人消費(fèi)者可以進(jìn)入麥德龍消費(fèi)，但是等待一個(gè)區(qū)域的消費(fèi)者改變消費(fèi)習(xí)慣，并不是明智的選擇。
在中國(guó)市場(chǎng)耕種20多年，也做了電商，但面向C端消費(fèi)者的開放想要看到效果，依然有一段很遙遠(yuǎn)的距離。
“店大拒客”的后果：割肉很疼，想做大也很難
在便利店失利之后，麥德龍重新將注意力集中在大賣場(chǎng)上。不久前，有業(yè)內(nèi)人士稱，麥德龍之所以這樣做還是有一定道理的，因?yàn)辂湹慢埡芮宄恢币詠恚谥袊?guó)的麥德龍賣場(chǎng)里，大部分顧客都是拿著公司的會(huì)員卡購(gòu)買個(gè)人的東西。
即，在中國(guó)市場(chǎng)，對(duì)于超市來說，C端還是主力消費(fèi)人群。
怎么樣通過B端接入到C端人群？
麥德龍的意思是把核心業(yè)務(wù)方向確定在福利卡業(yè)務(wù)上。這個(gè)方向潛力巨大，因?yàn)橛袛?shù)據(jù)顯示，中國(guó)企業(yè)向員工發(fā)放福利的金額大約在4000億左右，但都零零散散分布在復(fù)雜的各種渠道里，沒有專門的商品設(shè)計(jì)或是品類的組合等。
目前國(guó)內(nèi)的超市中也只有永輝把福利卡業(yè)務(wù)作為主要業(yè)務(wù)發(fā)展。
但是，麥德龍要面臨一個(gè)巨大的矛盾。
麥德龍進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)23年，在諾大的中國(guó)市場(chǎng)上，只有九十多家門店。
相比之下，麥德龍?jiān)诘聡?guó)本土的門店數(shù)量有900家左右，按照德國(guó)的國(guó)土面積為357021平方公里計(jì)算，從配送中心到門店的平均距離少于250公里。
而在中國(guó)，門店少，分布散，平均配送距離是德國(guó)的好幾倍。
再者，麥德龍的門店選址都有什么樣的特點(diǎn)？營(yíng)業(yè)面積上萬(wàn)平方米，加上建筑面積和與建筑面積基本等同的停車場(chǎng)面積，有的甚至達(dá)到3萬(wàn)～5萬(wàn)多平方米。
這也是麥德龍無(wú)法在中國(guó)市場(chǎng)快速開店的原因之一，區(qū)位選擇很難，很難選在人口密度很大的位置，且開店密度極小，如何獲取更多個(gè)人消費(fèi)者？
同時(shí)，現(xiàn)在的情況是，麥德龍?jiān)谥袊?guó)的門店數(shù)量是其布局的所有國(guó)家和地區(qū)中第三多的，但營(yíng)收占比卻很小。高投入，低回報(bào)，不劃算。
現(xiàn)在即便放開了個(gè)人注冊(cè)會(huì)員的條件，依然是非會(huì)員不準(zhǔn)入內(nèi)。
中國(guó)的零售市場(chǎng)，真的是大眾消費(fèi)市場(chǎng)，麥德龍顯得特立獨(dú)行。
每一個(gè)市場(chǎng)都有其特殊性，做不好本土化經(jīng)營(yíng)，只會(huì)在越來越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和越來越多的市場(chǎng)業(yè)態(tài)擠壓下走得越來越艱難。
進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)早的優(yōu)勢(shì)也會(huì)在市場(chǎng)大環(huán)境的變化之下蕩然無(wú)存。沃爾瑪和家樂福都是好例子。
麥德龍必須果斷作出決定，對(duì)B端的業(yè)務(wù)產(chǎn)品進(jìn)行升級(jí)迭代，并盡快爭(zhēng)取到更多個(gè)人消費(fèi)者群體，否則將面臨比家樂福更艱難的選擇。
（來源：金錯(cuò)刀頻道 Diik）
