聯(lián)商專欄：網(wǎng)絡(luò)零售興起之后，零售企業(yè)的數(shù)據(jù)化變革已經(jīng)無(wú)法回避。目前，數(shù)據(jù)化進(jìn)程在少部分企業(yè)進(jìn)展順利，大多數(shù)企業(yè)迎風(fēng)唱完概念以后基本還是原地徘徊，最近有朋友說(shuō)，與初期的高調(diào)不同，看起來(lái)有點(diǎn)尷尬苦逼啊，筆者嘗試從一個(gè)角度解讀：
企業(yè)團(tuán)隊(duì)機(jī)制僵化甚至衰敗，觀念落后，體弱不受補(bǔ)，是導(dǎo)致數(shù)據(jù)化遲滯主要原因。
經(jīng)營(yíng)決策者的觀念落后是最要命的問(wèn)題，不只是中國(guó)，日本同樣如此。列舉三個(gè)日本樣本調(diào)查結(jié)論來(lái)看。之一、日本政府計(jì)劃在2019年4月實(shí)行“工作方式改革關(guān)聯(lián)法案”，人力中介會(huì)社en-japan調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在648個(gè)有效樣本中，有47％的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為這個(gè)法案會(huì)阻礙經(jīng)營(yíng)。之二、2018年8月20～31日，日本帝國(guó)數(shù)據(jù)銀行在全國(guó)范圍調(diào)查，9918個(gè)有效樣本中，17.7％企業(yè)回答不想改革。主要理由是認(rèn)為不需要，占比37.6％。之三、日本信息系統(tǒng)?用戶協(xié)會(huì)（JUAS）的調(diào)查樣本中，有40%認(rèn)為，數(shù)字化可能會(huì)對(duì)本公司的現(xiàn)有事業(yè)造成破壞性影響。為此，2019年1月17日，他們組織專題論壇，深度分析這個(gè)話題。
這一波工作方式改革主要依賴數(shù)據(jù)化工具。不能說(shuō)數(shù)據(jù)化變革包治百病，倘若發(fā)現(xiàn)以下10大僵化敗象，如果不能推倒重來(lái)，那就真的應(yīng)該考慮借助數(shù)據(jù)化了。
一、現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行層的三個(gè)敗象
與顧客接觸交易相關(guān)的直接或間接的作業(yè)場(chǎng)，統(tǒng)稱作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，有的在前臺(tái)，有的在后臺(tái)。日本行業(yè)專家說(shuō)，“‘現(xiàn)場(chǎng)’は競(jìng)爭(zhēng)力の根幹である。”意思是現(xiàn)場(chǎng)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的根本。現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)僵化衰敗表象，是內(nèi)在問(wèn)題的顯現(xiàn)。
1、未來(lái)方向和目標(biāo)不清楚
主要現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)者只圍著今天或者本周任務(wù)轉(zhuǎn)，直接管理者對(duì)于月度目標(biāo)沒(méi)底，對(duì)下年度經(jīng)營(yíng)什么、環(huán)境怎么改造不清楚。一線部門在現(xiàn)場(chǎng)失去努力目標(biāo)，心就會(huì)浮動(dòng)。明知道外邊變化很快，卻也明白與自己沒(méi)啥關(guān)系，行為就會(huì)變得冷漠遲鈍。
2、固化于自己的圈子、經(jīng)驗(yàn)
現(xiàn)場(chǎng)管理者固化于熟悉的利益與慣性圈子，從管理語(yǔ)言到肢體觀念，現(xiàn)場(chǎng)充滿“青山依舊在”的自負(fù)情緒，哪怕點(diǎn)位環(huán)境、動(dòng)線稍加改變了的，也會(huì)悄然無(wú)聲地恢復(fù)回去。已有的管理手段流于形式，比如5S、QC等，面對(duì)新興的工具借故推遲、懶得用，現(xiàn)場(chǎng)日顯破落老化。
3 、服務(wù)力淡化，人財(cái)物缺乏更新
現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)者或管理者建言發(fā)聲人微言輕，管理角色更像是物業(yè)維護(hù)監(jiān)管者，甚至與監(jiān)管對(duì)象形成各自有益的交易，顧客看到的現(xiàn)場(chǎng)更像是雜亂鬧市，聊天兒的、送快遞的、貨品隨意堆放的、商品看板標(biāo)價(jià)不實(shí)的，等等。接待服務(wù)“溫度”隨員工情緒波動(dòng)，人財(cái)物諸多服務(wù)要素缺乏更新。
二、運(yùn)營(yíng)管理層三個(gè)敗象
作為現(xiàn)場(chǎng)管理者的上級(jí)部門，運(yùn)營(yíng)管理層的功能定位非常關(guān)鍵，是把“挑戰(zhàn)”放在優(yōu)先位置還是把“管理”控制放在優(yōu)先位置，這是一個(gè)標(biāo)志。在一般情況下，應(yīng)處于挑戰(zhàn)→實(shí)干→創(chuàng)新→迭代升級(jí)循環(huán)，相反，則處于管控→抑制→停滯→閉塞的循環(huán)，強(qiáng)調(diào)管控、規(guī)矩優(yōu)先。
1、把低頻低風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，盲目提升為高頻管理項(xiàng)目
按照市場(chǎng)一般規(guī)則，應(yīng)該以挑戰(zhàn)市場(chǎng)優(yōu)先，也就是生存發(fā)展優(yōu)先，控制低頻管理項(xiàng)目，堅(jiān)持“穩(wěn)定、瘦身”原則。如果罔顧市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)壓力，對(duì)低頻低風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目不斷強(qiáng)化，形成笨拙肥大管理團(tuán)隊(duì)，在等量時(shí)間內(nèi)，低效率行為過(guò)多，必然排擠有價(jià)值管理行為，在行政機(jī)制內(nèi)部形成自我較勁，導(dǎo)致管理過(guò)剩，與市場(chǎng)節(jié)奏脫節(jié)。
2、用過(guò)去了的成功體驗(yàn)麻醉自己，阻礙納新
用成功的過(guò)去經(jīng)驗(yàn)武裝自己，自我欣賞，忽視過(guò)去行為的特定條件，不愿意接納新的市場(chǎng)因素。比如，品牌方采用本企業(yè)的智能工具，與顧客達(dá)成交易，繞開(kāi)統(tǒng)一的POS系統(tǒng)，如果認(rèn)為這是個(gè)問(wèn)題，那么用傳統(tǒng)手段是無(wú)法監(jiān)控解決的。必須用新的數(shù)據(jù)化工具予以解讀。
一個(gè)積極的例子是，日本高島屋于2017年引進(jìn)數(shù)據(jù)工具，針對(duì)過(guò)去不斷重復(fù)低效工作導(dǎo)致效率下降問(wèn)題，用數(shù)據(jù)化手段打破固有框架，著手“向下一代操作進(jìn)化”，開(kāi)發(fā)下一代顧客。
3、一味地模仿上級(jí)的姿態(tài)，管理紐帶斷裂
房地產(chǎn)界知名的馮侖先生講過(guò)一個(gè)段子，說(shuō)是一個(gè)決策者褲子拉鏈沒(méi)拉上，露出紅褲衩，上班一天中沒(méi)人告訴他，下班路上司機(jī)提示了，第二天司機(jī)下崗了。上行下效、運(yùn)營(yíng)管理層一味地認(rèn)同模仿上級(jí)獨(dú)尊霸道姿態(tài)，對(duì)下屬提出更多要求，把表達(dá)格式、行為舉止都約束起來(lái)，結(jié)果導(dǎo)致分裂行為更嚴(yán)重，管理紐帶因此受損，甚至斷裂。
三、后臺(tái)決策層的三個(gè)敗象
有一種團(tuán)隊(duì)的決策者，眼光不在本業(yè)經(jīng)營(yíng)上，不能帶領(lǐng)大家合理策劃團(tuán)隊(duì)該做什么，怎么做，在行為上看不出他們所做工作主要是為上級(jí)、為員工、還是為自己，團(tuán)隊(duì)人心失落。
1、決策者不能正確認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)該做什么
這種決策者往往出身自非行業(yè)、非經(jīng)營(yíng)角色，不能用心把控行業(yè)的趨勢(shì)，找不準(zhǔn)企業(yè)的生存特點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品方向，不懂得團(tuán)隊(duì)該做什么，又想沿用行政命令控制團(tuán)隊(duì)，靠人治維護(hù)自己的圈子，卻不知數(shù)據(jù)化信息已經(jīng)改變了團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)方式，命令只是一個(gè)意見(jiàn)而已，團(tuán)隊(duì)的凝聚力或叫統(tǒng)治度，更多地要靠能力、信譽(yù)和協(xié)商。
仍然用日本的案例，2016年大丸松坂屋集團(tuán)導(dǎo)入RPA系統(tǒng)，力圖提高內(nèi)部結(jié)構(gòu)效率，這本身是積極的創(chuàng)舉，可是業(yè)務(wù)總部的共享服務(wù)推進(jìn)部石井勝也說(shuō)，由于不知道究竟要怎么干，這個(gè)項(xiàng)目變成無(wú)人島狀態(tài)。2017年日本企業(yè)陸續(xù)導(dǎo)入RPA系統(tǒng)，有機(jī)構(gòu)在2018年8月對(duì)230個(gè)有效調(diào)查樣本分析，發(fā)現(xiàn)80%對(duì)RPA有所認(rèn)知和理解，可是有54.4％沒(méi)有時(shí)間規(guī)劃，不知怎么做。
2、決策者不能作為團(tuán)隊(duì)帶頭領(lǐng)跑人
僵化衰敗的團(tuán)隊(duì)決策者，精神關(guān)注點(diǎn)游離在核心業(yè)務(wù)之外，夸夸其談、身心漂浮，對(duì)于核心經(jīng)營(yíng)問(wèn)題一知半解，缺乏學(xué)習(xí)洞察，面對(duì)偌大一張市場(chǎng)地圖，找不到路線，往往盲目尋求外界導(dǎo)航者，結(jié)果多半是一拍兩散、兩敗俱傷。
日本媒體多次用三越伊勢(shì)丹社長(zhǎng)更替說(shuō)事兒，前社長(zhǎng)大西洋做出多元化發(fā)展、數(shù)據(jù)化合作決策，還沒(méi)有充分展開(kāi)就被顛覆，與CCC公司的數(shù)據(jù)化合作被中止，新的經(jīng)營(yíng)決策者杉江俊彥優(yōu)柔寡斷，先說(shuō)不再關(guān)店，沒(méi)過(guò)多久又說(shuō)關(guān)店，引得媒體非議嘲諷。不久前，杉江俊彥表態(tài)說(shuō)，要推進(jìn)數(shù)據(jù)化進(jìn)程。2019年2月啟動(dòng)手機(jī)應(yīng)用工具，引入導(dǎo)購(gòu)員用平板電腦接待客人的系統(tǒng)。主力店的商品和庫(kù)存信息可以在其它地方店共享、購(gòu)買。伊勢(shì)丹新宿店線上信息工作室于2019年4月啟動(dòng)，有媒體加了句后綴，這是真的嗎？
3、決策者不能激勵(lì)調(diào)動(dòng)大家的活力
企業(yè)決策者就像是一臺(tái)音樂(lè)晚會(huì)的指揮，要調(diào)動(dòng)演奏者（管理者）、演員（員工）、觀眾（顧客）共同的情緒，讓大家愿意坐下聽(tīng)，然后有節(jié)奏地給大家送上愉悅獲得感，這是真的成功。如果沒(méi)有前瞻性觀念、沒(méi)有可靠的路線、缺乏扎實(shí)的作風(fēng)，不懂得運(yùn)用可行的目標(biāo)、激勵(lì)、信賴去贏得團(tuán)隊(duì)的尊重與合作，僅僅依仗自己的主觀遐想行事，那就成了獨(dú)角戲，在不景氣的市場(chǎng)環(huán)境中，不僅不會(huì)挽回?cái)【郑炊鴷?huì)加快團(tuán)隊(duì)下滑。
四、第十個(gè)表象：團(tuán)隊(duì)骨干無(wú)表情、無(wú)關(guān)心、無(wú)心氣
好的團(tuán)隊(duì)，一定有大家共同相信的做事理念，而且要有得力的傳播師團(tuán)隊(duì)，做事、喝茶相得益彰，形成理智情感兼顧的有溫度的團(tuán)隊(duì)。相反，僵化衰敗的團(tuán)隊(duì)，由于各種內(nèi)耗因素纏繞，團(tuán)隊(duì)骨干會(huì)出現(xiàn)“三無(wú)”心態(tài)，即，無(wú)表情、無(wú)關(guān)心、無(wú)心氣：
一是基于晉升機(jī)制特色化，管理骨干缺乏“真材實(shí)料”，加上素質(zhì)能力和學(xué)習(xí)能力所限，對(duì)外部市場(chǎng)需求變化無(wú)力深度思考，在快速變化中缺失觀察力，沒(méi)反應(yīng)、沒(méi)表情（俗稱：蒙比）。
二是在政治化氛圍中，與決策層情緒保持高度同質(zhì)化，低目垂眉，領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)什么就是什么，沒(méi)有人愿意主動(dòng)和領(lǐng)導(dǎo)討論甚至辯論，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)向前蹚，無(wú)力關(guān)心或者無(wú)法關(guān)心（俗稱：守拙）。
三是嚴(yán)守自己的部門權(quán)限邊界，形成嚴(yán)格的利益堡壘，暗自占用團(tuán)隊(duì)資源、員工資源、合作方資源，表面彼此戴著多重面具，成為逐步僵化的角色人，做公司的事無(wú)心氣（俗稱：陰損）。
五、借力數(shù)據(jù)化的機(jī)會(huì)
以上羅列10種僵化敗象，有啥解決建議呢？建議就是引入、推進(jìn)數(shù)據(jù)化，與國(guó)際化同步，從上到下搞數(shù)據(jù)化改革。
1、大勢(shì)所趨
開(kāi)頭已經(jīng)說(shuō)過(guò)，在網(wǎng)絡(luò)零售普及、網(wǎng)絡(luò)化交易工具普及的形勢(shì)下，企業(yè)自我數(shù)據(jù)化改造已經(jīng)是不可避免的趨勢(shì)。往遠(yuǎn)了說(shuō)，2017年1月，美國(guó)召開(kāi)的零售業(yè)界集會(huì)“NRF Retail's BIG Show 2017”上，英特爾CEO柯再奇（Brian Krzanich）宣布，今后5年向零售業(yè)投資一億美元，加快研究零售數(shù)據(jù)化。在我們身邊，安靜地坐在辦公室的員工，很可能在用智能終端做自己的生意呢，傳統(tǒng)的人治管不了了，已經(jīng)被時(shí)代淘汰。
2、改變現(xiàn)場(chǎng)
推進(jìn)數(shù)據(jù)化改革，提高現(xiàn)場(chǎng)效率，是近年來(lái)國(guó)際性話題，前文提到日本2019年要推出國(guó)家級(jí)政策，德國(guó)也在討論應(yīng)用層級(jí)的政策，大丸松坂屋集團(tuán)2016年引入RPA系統(tǒng)，盡管開(kāi)頭不順利，但是畢竟在探索，三越伊勢(shì)丹集團(tuán)也在2018年底成立大數(shù)據(jù)機(jī)構(gòu)，提出數(shù)據(jù)化改革規(guī)劃，連同高島屋的工作，可以視為百貨零售行業(yè)標(biāo)桿。日本西紅柿加工企業(yè)kagome寺田直行社長(zhǎng)說(shuō)，工作方式改革的本質(zhì)，就是通過(guò)數(shù)據(jù)化引起現(xiàn)場(chǎng)的變化。調(diào)查表明，大家認(rèn)為工作方式改革目的就是振興現(xiàn)場(chǎng)：提振員工動(dòng)力占25.6％，穩(wěn)定人才占19.8％，提高效率占15.9％。
3、靈活實(shí)用
數(shù)據(jù)化工具，可視化程度高，不像其它體系類管理工具有一些抓不住的模棱兩可的東西。而且工具可以拆分：按照先簡(jiǎn)后難原則，模塊化、品類化、系統(tǒng)化，先解決一個(gè)局部小問(wèn)題，再順藤摸瓜解決相關(guān)問(wèn)題，以實(shí)現(xiàn)價(jià)值化、效率化為根本，做能用、好用的管理變革，提升現(xiàn)場(chǎng)效率，優(yōu)化團(tuán)隊(duì)自身。
從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)咨詢30多年的遠(yuǎn)藤功先生，把自己100多個(gè)咨詢案例經(jīng)驗(yàn)匯集起來(lái)，寫了一本書《活著的企業(yè)、僵死的企業(yè)——營(yíng)造創(chuàng)造性新陳代謝的10個(gè)基本原則》，書中總結(jié)了幾句話，大體意思是：企業(yè)僵化衰敗的原因，不能發(fā)揮運(yùn)營(yíng)管理層的活力是大錯(cuò)特錯(cuò)，更根本的是經(jīng)營(yíng)者的觀念改變；數(shù)據(jù)化能不能推進(jìn)、見(jiàn)效，最大的影響因素，同樣是經(jīng)營(yíng)決策者的觀念。但愿我們的經(jīng)營(yíng)決策者都是開(kāi)放者、開(kāi)明者。
（文/聯(lián)商高級(jí)顧問(wèn)團(tuán)成員 潘玉明，本文僅代表作者觀點(diǎn)，不代表聯(lián)商網(wǎng)立場(chǎng)，未經(jīng)允許不得轉(zhuǎn)載！）
