麥德龍的資產價值遠比業績要好。

2月15日下午，據財聯社消息透露，針對路透社報道阿里巴巴正談判入股麥德龍中國業務一事，麥德龍中國相關負責人表示：“麥德龍在尋找合作伙伴，此事處于早期階段。”

而麥德龍是否青睞電商基因強悍的阿里巴巴，上述人士表示不予置評。

《零售老板內參》APP今天通過多方，向阿里就“入股麥德龍中國”一事求證，阿里方面始終保持著一致的回復口徑：“對于市場傳聞不予置評”。

“不予置評”，一句意味深長的話術。如果雙方并無意愿，也沒行動。通常企業雙方都會明確用“子虛烏有、純屬謠言”等措辭徹底否認。

熟悉企業對外溝通話術的人知道，“不予置評”其實等同于間接承認雙方至少已經開始就入股一事，正式開始面對面的談判。或者通俗的理解，好比相親中雙方已經見面溝通，并向對方拋出明確的要求信息。但是距離達成婚姻關系，顯然還有一定距離。甚至是否確認戀愛關系，也未置可否。

因此，麥德龍中國相關負責人表示：“此事處于早期階段。”大致符合雙方就入股一事所推進的事實性階段。

一旦雙方將來正式達成入股合作，這將是阿里集團一年來再次入股大型零售企業的重要一起投資案例。當然，雙方是否能達成最后股權投資合作，依然存在任何一方在現階段都不能給出明確答案的未定狀態。

我們假定阿里可能最終收購麥德龍中國業務。為了達成這個目標，阿里大概應該要注意三個關鍵要素。

第一，阿里零售資產配置升級。

對于外界認為阿里是目前互聯網公司持有實體零售資產最為豐富的印象，其實有必要做一番更為精準的定性。

阿里持有的眾多實體零售資產，相互之間的互為協同關系，以及整體組合一起的完整性，其實還遠沒有在全國覆蓋、業態全面、體量龐大，以及能量均衡等幾個主要指標上，達到成熟完整的結果。

從入股時間先后去看，阿里在過去5年間，分別入股的不同零售企業，有著非常典型的階段性考慮下，入股階段性目標企業特性。

這些標的零售企業中，有的是私人關系牽線達成的合作；有的是新零售業務探索初期，出于對實體零售產業陌生，需要小范圍試驗的合作；有的是雙方經過評估后，為了達成對競爭對手的防御而形成的聯盟；還有的是賣方對于數字化和阿里技術和資源渴望，而主動聯系的合作等。

真正屬于阿里在成熟的實體零售升級改造計劃之下，通過反復推敲揣摩，并與阿里此前電商業務、品牌商資源，以及數字化落地等一系列階段性布局所需，而形成的精準入股標的，恐怕還得要屬大潤發和居然之家。

即便如此，過去兩年多來，阿里新零售在品牌商數字化升級和實體零售數字化改造方面，后者存在著巨大的困難和模式闖關新意不足。雙方對于這場足以寫進零售史的數字化融合創新過程，顯然也沒在初期預料到實際過程的難度太大。

雙方資源的互補、新模式的創新、線上線下的深度融合、數字平臺和門店的協同互力、傳統鏈路和數字鏈路的嫁接……過去兩年來，新零售在雙方的最為主動配合的努力下，還是有很多未如預期的迅速改變。

對于阿里來說，既然很可能已經正式考慮評估入股麥德龍中國，阿里對于麥德龍在目前旗下整體零售資產配置清單中的組合關系和價值定位評估，遠遠要重要于對麥德龍中國整體零售資產價值的評估。

大概率上面，阿里可能對于落地一二線城市優質地段的麥德龍，需要在門店倉儲化功能上，有更多的升級投入和多業務線的整合。

其他方面的深度整合，不排除麥德龍至今還具備超高優勢的全球進口、供應鏈體系和大宗生鮮流通能力，也是阿里所看重的。事實來看，阿里確實會在未來3-5年，繼續加強對于生鮮、進口的投入。

值得注意的是，麥德龍和阿里已經于2015年，即阿里新零售的前一年，達成了多項戰略合作。包括麥德龍（全球）入駐天貓國際，雙方還在全球供應鏈、跨境電商、大數據方面達成了合作。麥德龍也是阿里在歐洲戰略的重要合作伙伴。

兩家企業的合作關系，早就有基礎。

第二，麥德龍變賣意愿。

麥德龍通過股權交易或轉手潛在買家的意愿，可以用非常強烈來形容。稍許留意過去半年的麥德龍新聞，出售和入股，已經是麥德龍中國乃至全球最頻繁相關的報道主題。

2018年10月底，有關麥德龍有意出售中國業務的傳聞，就曾引發業內極大的關注。阿里在當時就被外界猜測是可能的潛在買家，甚至包括騰訊，永輝、華潤萬家、物美、蘇寧在內的國內主流零售企業，都被視作是具備入股的猜測對象。

引發過度關注的出售傳聞，還令麥德龍中國總裁康德（Claude Sarrailh）于隨后幾天內，在一場官方零售論壇上親自表態“麥德龍將出售中國業務是謠言”。

不過，康德當時的表態中，一方面強調“麥德龍過去在中國發展的很好，在中國的的業績也很好，已經從B2B發展到B2C領域”；另一方面又表示“出于未來發展考慮，麥德龍的確有考慮尋找新的合作伙伴”。兩番前后略顯矛盾的話語中，其實已經指向了麥德龍出售中國業務的考慮，至少已經有了。

同時，麥德龍全球的股權，也在一系列的潛在買家和市場傳聞中，持續為外界注意。有趣的是，其中多數還是來自中資的投資機構和企業。復星國際、中信資本、凱雷資本，都是早被市場了解或猜測的洽談交易對象。

這與麥德龍全球業績在過去幾年連續下滑，有著直接的關系。

2010年開始，麥德龍經過2008年的歷史最好時期之后（655.29億歐元），開始一路下滑。2016年全年營收更是一次性下降了63%，全年僅完成218.70億歐元的營收。

麥德龍出售了包括幾個消費電子電器類賣場、以及其他如Real的資產。

其中，亞洲市場在麥德龍全球業績板塊中，一直占比較低。中國作為麥德龍僅次于德國本土和法國的第三大市場，業績更是不如人意。便利店、電子數碼類專營店業務，麥德龍中國均已關店結束。

收購外資企業在華資產，并與對方達成全球總部級合作，阿里與美國雅虎、京東與美國沃爾瑪（1號店），都曾有過類似的合作方式。

也就是說，麥德龍將中國資產選擇出售給阿里，并繼續延續此前達成的全球合作，至少在合作方式上，已經有過多次先例。

第三，麥德龍中國狀況。

目前還在中國市場的外資零售品牌，麥德龍算是在犯錯程度和留存時間上，一直比較堅挺的一家品牌。

1995年，麥德龍首次進入中國市場，開始以它特有的倉儲式量販店模式，涉足中國零售業。然而，錯誤也從開始埋下伏筆。

且不論門店數遠落后于同期進入中國市場的沃爾瑪、家樂福。主要原因，在于麥德龍和它的同胞兄弟萬客隆，都是倉儲量販店模式堅定不移的捍衛者。這種模式的好處在于，集中DC大倉和門店一體化，最大程度調配管理庫存，加速商品在量販門店的快速批量流通。并以城市為區域單位，用幾個大店覆蓋一片區域市場，形成門店雖然很大，布局拓展靈活的業態優勢。

這種模式，屬于典型的歐洲式零售。中國人熟悉的宜家大賣場，直到今天也是類似模式。這種模式一度也啟發了國內很多本土的區域零售商。武漢作為中國消費零售重頭市場，也是華中地區第一城市，曾在90年代末和新世紀初，呈現多家量販式門店競爭的市場“盛況”。

然而，中國不是歐洲，1995年的中國更不同于今天。彼時中國城市的土地價格雖然便宜，得以讓麥德龍攜資金優勢拿下不少一、二線城市市中心優質位置。但是遠未普及的私家車，以及中國內需經濟非常薄弱的90年代，讓進口商品為亮點，以量販式批量購買為主的麥德龍，面對躺著就能掙錢的90年代中國零售市場，依然走的不溫不火。

致命的是，當時的麥德龍，一進入中國市場，就“曲高和寡”的推行付費制會員模式。這對于當時中國消費者第一次深信“顧客就是上帝”的心態來說，簡直是人為把顧客往外趕的“罪魁禍首”。

“我來你這里花錢，你不熱烈歡迎，還要我先掏錢買個花錢資格嗎？”付費制會員模式在歐美市場落地多年的習慣，也是直到最近兩年，才在國內市場緩慢的推行中。而這，已經過去了24年了。

不能說麥德龍此前積淀的經營優勢，在中國沒有引發好評和市場效應。業界公認麥德龍在生鮮品采購和驗收標準上的嚴格和可靠性，直到今天也沒有成功的模仿者。這也是為什么麥德龍現在的中國市場業務，會重點聚焦餐飲和團購市場。也是上述麥德龍中國區總裁康德提到的從B2B生意到B2C市場的過度。

外界習慣將此次麥德龍中國出售傳聞，與過去5年來外資在華零售品牌持續“出逃”的現象聯系起來。這些主要以歐美零售企業為主的外資名單包括：英國樂購、韓國樂天、韓國易買得、西班牙迪亞天天、法國家樂福，以及內部轉角運營權的法國歐尚。

其實，正如上述所說，按照20多年來的拓展速度、市場滲透程度以及所犯錯誤，麥德龍中國直到今天才可進入到可能的正式出售階段，其實還算堅挺的。

對于外界來說，它在中國每年200多億元的營業額，并不是價值重點。它在中國一、二線城市核心城區位置擁有的近100家門店，且都是倉儲大賣場的巨型門店，才是外界最為看重的價值。其他包括上述多次提到的全球特色商品供應鏈、以及生鮮流通管控能力的體現，都是麥德龍為潛在收購對象垂涎的優質資產。

對于可能入股甚至收購麥德龍中國業務的阿里來說，也是一樣。

（來源：零售老板內參 萬德乾）