在過去的數(shù)年，每隔一段時間，娃哈哈集團交接班的話題就會被提起，不管是因為父女倆同臺出現(xiàn)，還是意外的刺傷事件，亦或僅僅是娃哈哈公布了某項計劃。最近一次是在2019年4月，有媒體引述了宗慶后說有準(zhǔn)備退居二線的想法，再次引發(fā)外界的關(guān)注。
不過，和以往一樣，娃哈哈集團隨即出面否認(rèn)，稱宗慶后沒有具體的退休計劃，媒體提及的高管團隊變更，實際上只是集團下屬個別子公司，而娃哈哈集團下屬有近二百家子公司，子公司因老員工退休引起的正常人事變動，將其解讀成為集團層面的高管調(diào)整行為，系解讀有誤。
宗慶后快74歲了，毫無疑問的退休年齡，但現(xiàn)在又似乎不是退休的好時機。擺在娃哈哈這位超級大家長面前的，是一份連續(xù)下滑的業(yè)績、一個荊棘遍布的市場、一個作風(fēng)迥異的女兒。他的退休抉擇，相比其他企業(yè)家都會來的更加艱難不定。
“超級家長”掌舵30年
杭州清泰街160號，離杭州老火車站不遠(yuǎn)，員工戲稱這里叫“清泰宮”, 但其實只是一棟6層的小樓，小院里都停不下10輛車。過去的30年里，這里是大名鼎鼎的娃哈哈總部，和它的主人一樣低調(diào)、樸素。如果不出差，宗慶后每天在這里辦公，比996更長，幾乎是每天早上7點到晚上11點，一周7天；過年時給長輩拜過年，宗慶后一樣會回到公司。
從一家小小的校辦企業(yè)起步，發(fā)展成為了中國飲品龍頭老大，80多家生產(chǎn)基地、總資產(chǎn)近400億元，宗慶后似乎從不疲倦，始終保持著一副“奔跑”的姿態(tài)。在一次演講中，宗慶后向娃哈哈深情告白，“它是我整個人生所有的夢，它是我在這個世界上存在過的證明”。
在娃哈哈，宗慶后的角色是一位“超級家長”，一如阿里的馬云、華為的任正非、臺積電的張忠謀，他們的性格、行為方式深深影響著企業(yè)的制度和文化，個人形象與企業(yè)牢牢捆綁在一起。無論他們是否參與企業(yè)的具體事務(wù)，依然能夠在很大程度上左右企業(yè)的發(fā)展；有的即使已經(jīng)從一線崗位離開，但往往只是“退而不休”，依然在各自企業(yè)的發(fā)展中扮演著重要角色。
宗慶后是娃哈哈的“大腦”和絕對權(quán)威，在娃哈哈30多年的發(fā)展史上，他聽過太多反對的聲音，都用自己的“威權(quán)”化解掉了；絕大部分時候，他都是最后勝利的一方。
一個被經(jīng)常提及的案例是“聯(lián)銷體”。據(jù)接近娃哈哈人士講述，1993年，娃哈哈的業(yè)務(wù)快速擴展到全國，娃哈哈營養(yǎng)液和果奶供不應(yīng)求，可是年底盤點的時候，宗慶后被經(jīng)銷商拖欠的貨款難住了。他由此決定，用利益捆綁經(jīng)銷商，制定嚴(yán)格的價格體系，讓大家都有錢賺，但必須“款到發(fā)貨”；每年年底，娃哈哈的一級經(jīng)銷商還必須繳納第二年預(yù)測銷售額的10%作為保證金。
這個“聯(lián)銷體”政策甫一推出，遭到了經(jīng)銷商乃至業(yè)務(wù)員的強烈反對，很多人跑到宗慶后的辦公室大哭大鬧，可政策還是推行了下去。
事實證明，就是聯(lián)銷體成就了娃哈哈多年的輝煌。娃哈哈堅持款到發(fā)貨，困擾其他品牌的貨款催收問題，從來沒有在娃哈哈發(fā)生過。宗慶后的聯(lián)銷體系，還被美國哈佛商學(xué)院引用為中國的渠道創(chuàng)新案例。在聯(lián)銷體政策的支持下，娃哈哈的產(chǎn)品走進每一條街道、每一個村落。娃哈哈的新品，不出一周的時間，就可以從冰封的東北小鎮(zhèn)鋪到海南的小漁村。
娃哈哈曾經(jīng)多年里沒有設(shè)副總，決策都要宗慶后一人拍板。早年有傳言說娃哈哈買一把笤帚都要他簽字，這是夸張了的說法，但娃哈哈的每一款產(chǎn)品口味、包裝和每一條廣告，都要經(jīng)過宗慶后審核是真的。
威權(quán)及強硬形象的也體現(xiàn)在那場冗長的商戰(zhàn)中。
1996年娃哈哈與法國達能組成合資企業(yè)，當(dāng)時達能出資4500萬美元加5000萬人民幣商標(biāo)轉(zhuǎn)讓款，占合資公司51%股份，娃哈哈集團占有49%的股份。雙方合作十多年，幫助娃哈哈確立了頭號飲品巨頭的地位，公司效益非常好，達能也從合資公司里分得了利潤。
但2006年，達能派駐合資公司的董事長范易謀發(fā)現(xiàn)，宗慶后在合資公司之外建立一系列由國有企業(yè)和職工持股的非合資公司，這些非合資公司每年也為娃哈哈帶來豐厚的利潤。范易謀認(rèn)為這些非合資公司的存在，拿走了本應(yīng)由合資公司享有的市場和利潤。2007年4月，達能要求用40億收購非合資公司51%的股權(quán)，宗慶后拒絕，否認(rèn)了達能的所有指控，并表示娃哈哈的成功得益于他對市場的了解。
兩年多里，雙方經(jīng)歷了國內(nèi)、國外的數(shù)十起訴訟、仲裁。在娃哈哈業(yè)務(wù)員致達能的一封公開信中，宗慶后被稱為是舵手，法方董事是無賴，與法方合作的人是漢奸。
2009年9月，在經(jīng)歷曠日持久的起訴和反訴之后，達能將其在合資企業(yè)中所持的51%股份，作價4.5億美元出售給娃哈哈，就此退出了合資企業(yè)。
達娃之爭后，娃哈哈成為中國商界一個特殊的存在，它堅持不負(fù)債、不發(fā)行債券、不貸款也不上市，完全依靠自有資金運作，積累下雄厚家業(yè)。
2008年，娃哈哈集團營業(yè)收入達到328.3億元，之后順風(fēng)順?biāo)?009年436億元，2010年548.8億元，2011年678.6億元，2012年短暫下滑到636.3億元，2013年達到頂峰782.8億元。由于娃哈哈從未上市，不公布業(yè)績，這些數(shù)據(jù)來自每一年的浙商全國500強全榜單。
殘酷曲線與變化的時代
如今，宗慶后依舊辛勞，集團里“請示不隔夜”——不管是在杭州總部、北京分公司，還是在某三線城市的分廠。
每天晚上9點鐘左右，宗慶后結(jié)束一天的會議和行程后，秘書或當(dāng)?shù)氐氖窒露紩褟南到y(tǒng)里下載的匯報文件打印出來放到他面前。一杯茶、一盒煙、一支筆，他會處理完當(dāng)天所有的文件，或者簽字同意，或者打回去，或者抄起手機撥回去詢問細(xì)節(jié)。這項工作一般會持續(xù)到11點或凌晨，再由秘書掃描上傳返回系統(tǒng)。第二天一早，娃哈哈各部門的工作人員就可以按照老板的批示開展工作，就這樣日復(fù)一日，年復(fù)一年。
從讓娃哈哈第一次走紅的兒童營養(yǎng)液，到此后的娃哈哈果奶、瓶裝水，宗慶后主導(dǎo)的產(chǎn)品線曾經(jīng)每一步都踏在了時代的節(jié)點之上。
1988年，在浙江醫(yī)科大學(xué)營養(yǎng)學(xué)系朱壽民教授的指導(dǎo)下，娃哈哈兒童營養(yǎng)液誕生。這是國內(nèi)第一款專門為兒童設(shè)計的營養(yǎng)液，它至今仍然是不少80后的集體記憶。
娃哈哈早年產(chǎn)品兒童營養(yǎng)液
1992年，娃哈哈果奶問世；1995年，娃哈哈產(chǎn)值突破10億元，利稅總額1.8億元。同一年，宗慶后到美國出差，發(fā)現(xiàn)一種為航天員開發(fā)的“太空水”，這是一種二級反滲透技術(shù)。宗慶后馬上從美國引進技術(shù)與設(shè)備，生產(chǎn)的純凈水經(jīng)多重過濾工藝，去除水中的雜質(zhì)及有害物質(zhì)，使水質(zhì)純凈甘甜。1996年，在多數(shù)家庭都還在喝自來水的年代，娃哈哈純凈水在投產(chǎn)當(dāng)年就拿下全國市場占有率第一。
娃哈哈也是王力宏出道后拿下的第一個代言，至今雙方已經(jīng)合作20年。王力宏曾經(jīng)在杭州給宗慶后講過一個笑話：早年他的一位臺灣朋友到西藏旅游，在偏遠(yuǎn)的那曲地區(qū)，草地上除了牛糞，就是印著王力宏頭像的娃哈哈瓶子。驚訝的友人立即打電話給王力宏說：“原來你在大陸這么有名！”
瓶裝水也開啟了娃哈哈此后的17年坦途，然后有了非�？蓸�、營養(yǎng)快線，爽歪歪……龐大飲品帝國雛形涌現(xiàn)。
但環(huán)境變了。
娃哈哈增長奇跡在2014年終結(jié)。2014年集團營業(yè)收入728億元，2015年677億元，2016年529.1億元，2017年464.5億元。2017年的業(yè)務(wù)體量收縮到和2009年時接近。2018年娃哈哈營業(yè)收入未公布，不過在2019年新年賀詞中，宗慶后提及：“2018年娃哈哈扭轉(zhuǎn)了連續(xù)幾年的被動下滑局面，2019年更要乘勢而上。”
這幾年，娃哈哈嘗試了眼花繚亂的多元化，做童裝、奶粉、商場、白酒……它們都曾引起關(guān)注，但馬上又悄無聲息。飲品本業(yè)里，在兒童營養(yǎng)液、AD鈣奶、營養(yǎng)快線之后，再無爆款；很長一段時間里，一旦市場上出現(xiàn)成功的飲料產(chǎn)品，娃哈哈就通過低成本迅速復(fù)制一款，然后借助強大的“聯(lián)銷體”經(jīng)銷商模式，把娃哈哈的產(chǎn)品帶到每一條街道，每一個村落的小賣部，因而往往輕易反超模仿對象。但這樣的“創(chuàng)新”，在最近幾年走進了死胡同，也為娃哈哈走下坡路埋下了隱患。
“娃哈哈落伍了”的質(zhì)疑聲音涌起
業(yè)內(nèi)觀點認(rèn)為，娃哈哈創(chuàng)新不足，沒能迎合當(dāng)前消費主力人群的需求，更深層次的原因是源于宗慶后“獨斷”的管理模式，沒能建立起完整的人才梯隊，并且市場維度過度依賴傳統(tǒng)的銷售渠道。
宗慶后愛喝茶愛抽煙，粗嘎的嗓音略帶口音。他也曾鼓勁：“從無到有的苦都挺過來了，眼前的危機要敢于面對�！薄爸袊南M市場還有很多空間可以挖，企業(yè)家面前是一個更好的時代。不積跬步無以至千里，行路要一步一個腳印，我始終認(rèn)為實體經(jīng)濟是創(chuàng)造財富的經(jīng)濟，國強民富都要依靠實體經(jīng)濟，娃哈哈未來會繼續(xù)堅定地在主業(yè)上謀求新的發(fā)展�！�
2017年11月18日，一場6000人參加的慶典在浙江大學(xué)里舉行。這些人是為娃哈哈慶生來了，30年前的校辦企業(yè)成長為飲品巨頭。和很多新興企業(yè)不同，這場慶典沒有明星，一身中山裝的宗慶后帶著全部人合唱了《歌唱祖國》。
30周年慶典上的宗慶后
宗慶后去留難題
也正是在這場慶典上，彼時72歲的宗慶后一改此前多年“堅決不上市，娃哈哈不差錢”的老調(diào)，表態(tài)稱：上市以后能加快企業(yè)發(fā)展，在適當(dāng)時候娃哈哈也會考慮上市。
外界分析認(rèn)為，娃哈哈突然要上市的兩大原因：一則流年不利，業(yè)績止不住下滑，需要通過上市提振信心；二則家族企業(yè)接班不易，須通過上市變革管理模式，從而避免企業(yè)震蕩。
集團管控、扁平化管理、承包經(jīng)營、全流程化管理，這位“超級家長”已經(jīng)在嘗試改變。此前不設(shè)副總的娃哈哈，在2016年1月提拔了3位副總經(jīng)理。宗慶后曾說：“在娃哈哈30周年（2017年）慶典上，我看到眾多80后、90后的身影，這些我眼中的孩子已漸漸成為娃哈哈大家庭的骨干成員。這兩年，我們也在嘗試開展分級授權(quán)、崗位責(zé)任制和流程改造，激發(fā)每一個娃哈哈人的潛力和主人翁意識�！�
“娃哈哈是要做百年老店的，從人員架構(gòu)到產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道營銷、車間管理，都要跟著時代主動求變，許多年輕一代有新的思維、新的方法和務(wù)實的工作態(tài)度，他們能托起娃哈哈的未來�！彼瑫r說道。
現(xiàn)在，娃哈哈的產(chǎn)品策略是健康。2018年7月，娃哈哈推出羊奶粉，一改其多年的“聯(lián)銷體”模式，選擇在某電視購物頻道舉行首發(fā)儀式，1小時賣出1000多包。之后，又有了AD鈣奶流心月餅、彩妝盤……2019年娃哈哈一口氣推出十幾款新品飲料，純茶飲料、常溫酸奶、冰淇淋抹茶。
宗慶后依舊不太理解互聯(lián)網(wǎng)、理解電商，但愿意嘗試，“現(xiàn)在年輕人的消費觀念和方式改變了，傳統(tǒng)企業(yè)若能利用好電商這種新的營銷渠道，不僅有利于自身開拓市場，也有利于推動社會進步�！�
2017年12月25日，杭州之江飯店，浙江省委經(jīng)濟工作會議進行中。40位民營企業(yè)家首次作為正式代表參會，他們中唯一一對父子(父女)檔是宗慶后與宗馥莉。
宗馥莉是在2004年從美國學(xué)成歸來的，媒體那時候就開始詢問宗慶后什么時候把公司交給女兒，那時他總是笑瞇瞇地說：“等70歲吧，把女兒扶上馬送一程，我也可以輕松一下�！比缃�15年過去了，宗馥莉更多的時候會在位于蕭山的宏勝公司總部辦公，宏勝是獨立于娃哈哈的經(jīng)營實體，有16個生產(chǎn)基地、44家子公司，承載了娃哈哈約一半的產(chǎn)量，宗馥莉還是娃哈哈品牌公關(guān)部部長。
同樣在2017年，還有一則關(guān)于宗馥莉的資本故事。2017年4月，香港上市公司中國糖果發(fā)布公告，與潛在買家恒楓控股簽訂收購意向書，而恒楓控股的實際擁有人正是宗馥莉。宗馥莉預(yù)計花費 5.73 億港元買下上市公司中國糖果，由于在要約收購中，中國糖果的兩位主要股東已作出不可撤回承諾，以致外界一致認(rèn)為宗馥莉基本確定入主中國糖果，將借殼成功。
但3個月后，要約收購失敗，宗馥莉入主中國糖果夢碎，資本市場首戰(zhàn)失利。
如今，娃哈哈和宗慶后都迫切想要了解年輕人。老人家對年輕人創(chuàng)業(yè)還有個建議——并不是做老板才是創(chuàng)業(yè)，做老板要一天到晚擔(dān)心；真想當(dāng)老板的，不如去當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人，“今后我這企業(yè)肯定都是管理層來管理，職業(yè)經(jīng)理人。”宗慶后補充說。
這和10多年前女兒宗馥莉加入企業(yè)時他的說法不太一樣，但或許對娃哈哈是最現(xiàn)實的安排。
（來源：騰訊財經(jīng)棱鏡 李偉）
