4月26日，永輝超市（601933）發布2018年度報告——全年營收達705.1億元，同比增長20.35%；但凈利潤卻同比減少18.52%，云創板塊的虧損仍是主要因素。

作為永輝旗下的創新業務，永輝云創2018年度營收21.46億，同比增長283%，但虧損仍在擴大，達到了9.45億元。

財報顯示，截至去年三季度，永輝云創虧損約6億元。算下來，四季度單季云創的虧損就有3.45億，其中，開店仍是最大的成本支出。

永輝云創的虧損曾讓永輝壓力倍增。2018年12月4日， 永輝超市與永輝云創的創始人張軒寧簽訂協議，以3.94億元的價格轉讓永輝云創20%的股權。這之后，永輝云創創始人張軒寧成為第一大股東，占股29.6%。根據公告，“此次交易完成后，永輝云創及其控股子公司將不再納入永輝超市的并表范圍。”

永輝云創被分拆之后，外部傳言四起，不過在內部，永輝超市從未放棄永輝云創。

在今年3月份沃頓商學院的一場會議上，張軒寧就表示，“永輝云創的獨立，是為了更好地做業態和模式創新。這只是一次新的分工，不存在分家的問題。”

永輝云創近期的人事調整似乎也證明了這一點。4月15日，永輝超市副總裁張豪因工作安排而離職，隨后入職永輝云創。

作為曾經永輝超市大供應鏈事業部的第一負責人，張豪在供應鏈領域有著豐富的經驗，也曾是永輝超市最年輕的副總裁。

“張豪的加盟，表明永輝對于云創的重視程度并沒有減弱，也有利于云創調動永輝超市的資源，加強在供應鏈尤其是生鮮供應鏈上的管理”，永輝云創戰略合伙人程浩說。

目前永輝云創旗下主要包含三大業態：超級物種、永輝生活店（生鮮+便利店的模式）以及永輝生活·到家衛星倉（前置倉到家配送模式）。

永輝超市2018年報數據顯示，“超級物種”在全國已經布局80余家（同行盒馬鮮生已經開出150家），2018年新開店53家；永輝生活460余家，2018年新開260家，開店速度仍然驚人。

作為直接對標“叮咚買菜”的新業務模式，永輝生活·到家衛星倉在2018年底上線，目前已經進入福州、廈門和上海三個城市，開倉30余家，其中20多家都集中在福州。

與“叮咚買菜”類似，永輝的衛星倉單店面積在300-500平米，但SKU 的生鮮占比更高，在50%以上。據程浩介紹，其單倉日均訂單約在1000-2000單。

此前，叮咚買菜副總裁俞樂曾透露，叮咚買菜現在日均訂單接近20萬單，以其200個前置倉的數量計算，單店日均訂單在1000單左右。

面臨虧損壓力的當然不只永輝云創，盒馬鮮生、京東7FRESH以及美團小象生鮮同樣未能幸免。

2018年11月底，盒馬鮮生CEO侯毅還在用“舍命狂奔”來“督促”盒馬，但幾個月后“反思、精細化運營”反倒成為他經常掛在嘴邊的詞匯。

“線上能不能成為零售業未來一條獲利之路？這對大部分零售業來說還是一個巨大的挑戰。如果你還停留在大賣場這樣的經營水平的話，你做線上永遠不會賺錢”，這是侯毅的感悟。

阿里巴巴CEO張勇更是在內部會議上直言，盒馬應該由“舍命狂奔”轉向“保命狂奔”。

京東7-FRESH和美團小象生鮮的命運同樣多舛。前不久，美團正式宣布關閉常州等地小象生鮮，這也宣告了其嘗試線下生鮮門店的階段性撤退。

而京東7FRESH在負責人王笑松被調離崗位后，其高調宣稱的“在未來5年內要在全國開1000家門店”的目標前景未卜。據內部人士透露，因為高層的動搖，今年7FRESH已經將開店目標減緩至30家。

對于外界的質疑，程浩表示，“核心還是要看準用戶需求，只要用戶需求存在，這個業態就有發展的空間和基礎”。據其透露，目前超級物種在單城市、單店的盈利模型已經逐步成型，雖然相比較前期開店速度有所減緩，但今年永輝云創仍將繼續加大對于超級物物種的投入。

在財報發布后，全天候科技第一時間對話永輝云創戰略合伙人程浩，以下為對話節選，略有刪減：

關于超級物種和衛星倉

全天候科技：超級物種目前運營數據如何？單店需要多久能實現盈利？

程浩：超級物種現在是在全國大概有80家門店，分布在大概十多個城市，主要是在一線城市和部分的核心二線城市。

從經營狀況來講的話，我們現在單城市、單店的盈利模型在逐步成型，盈利門店的數量在穩步增加。

有的門店，開出來當月就實現了前端的盈利。

全天候科技：超級物種目前更聚焦“到家”還是“到店”？

程浩：我們一直在努力提升超級物種的線上訂單占比，我們希望用戶在門店消費之后能夠將高品質食材采購回家，希望線上訂單能夠持續增長。

全天候科技：可以理解為，“你們未來的重心會逐漸放在線上”嗎？ 目前線上線下占比如何？

程浩：現在不能說重心，我們想持續提升線下門店經營業績的同時，線上成為增量很重要的來源。

目前，線上的占比還不太高。

全天候科技：超級物種的門店目前迭代幾次了？跟之前的有什么差異嗎？

程浩：我們一直在進行不同的探索，相比之前我們定位更加明晰。超級物種就定位在高品質生鮮食材，把自己的定位找準，這是我們明確的方向。

第二，我們現在也做了不同門店模型的嘗試，比如，最近我們剛在深圳和和福州的機場開了兩家超級物種機場店。同時我們在供應鏈領域，也通過私廚團隊持續進行菜品和新品開發，更加重要的是，不斷跟全球的上游供應鏈合作伙伴去做合作，找到、引進優質生鮮食材。 

全天候科技：衛星倉業態具體是一個什么樣的業務模式？跟“叮咚買菜”類似嗎？

程浩：我們單店面積大致在300-600平米，SKU 在3000左右，以倉為據點，來覆蓋周邊兩、三公里范圍配送到家需求。

永輝的生鮮一直是優勢，所以我們的蔬菜、水果、肉類等生鮮的占比是在50%以上的。

全天候科技：這個業態大概是從什么時間開始做？除了福州，廈門和上海也有開店，目前上海進展如何，是否有其他城市開店計劃？

程浩：去年年中（開始做）。上海現在數量不太多，大概只有幾個倉，我們剛剛進入上海。

目前還沒有（其它城市開店計劃）。目前這些前置倉模式的公司發展思路大體上都是一樣的，就是在一個城市先把模型跑通。

全天候科技：未來在上海你們會如何與叮咚買菜競爭？

程浩：現在這個業務，我們更多的是在針對不同城市的用戶和家庭做測試。不同的城市消費者，他們對于商品結構的需求是不太一樣，比如上海是一線城市、福州是省會城市、廈門是區域性的發達城市，用戶需求存在差異，所以需要去測試不同的商品結構。當然，目前最核心的還是希望能夠在福州把這個模式跑通。

全天候科技：目前衛星倉在福州的運營情況怎么樣？

程浩：福州的話，我們衛星倉的單日峰值有超過6000單的。現在我們單倉日均的訂單大概在1000-2000單。

全天候科技：衛星倉的供應鏈，是跟云創或者云超共享的嗎？ 

程浩：衛星倉業務當然是共享整個云創的供應鏈，而云創又可以得到整個大永輝供應鏈的資源。

“永輝對于云創的支持沒有減少”

全天候科技：超級物種今年有明確的開店計劃嗎？在發展速度上是否有放緩趨勢？ 

程浩：具體的數字沒有一個明確的標準，還是根據自己的發展情況來靈活調整。如果從開店角度講的話，相比前幾個月是有的。

全天候科技：最近這段時間大家都在唱衰“零售新物種”，云創怎么看現在市場的質疑？ 

程浩：核心還是要看準用戶需求，只要用戶需求存在，業態就有發展的空間和基礎。

全天候科技：之前坊間一直說，被拆分出去后，永輝對于云創的投入會減少，是這樣嗎？

程浩：總部的投入，你可能還是要詢問下上市公司。但是，永輝目前還是云創重要的投資人和股東，無論是人才還是業務上，目前永輝還是在一如既往的支持云創的。

比如剛從集團調到云創的張豪，他有很強的供應鏈背景，也有運營整個云超二級群幾百家門店的經驗，他的加入能夠給云創帶來豐富的供應鏈管理的經驗。

全天候科技：彭華生（原云創負責人）跟張豪兩位核心合伙人對調，是你們內部主動安排的嗎？

程浩：業務需要的，彭華生之前主要做到家生活業態，在小店型的探索上，他是是有經驗的。對于上市公司來說，這部分經驗和能力是很重要的，比如它能夠帶過去云創在線上業務在零售小業態方面的探索成果。

張豪的到來，能使云創板塊的供應鏈的能力加強，這其實就代表了云創和永輝之間有很多的相互的交流支持。

全天候科技：張軒寧成為云創最大股東之后，在發展思路上跟之前有什么變化嗎？

程浩：發展思路上、業態定位更加清晰了。