近年來，價格戰一直是沸沸揚揚的熱點，專家學者、媒介及企業界對此莫衷一是、褒貶不一，不過主流的觀點是：企業只會單純地運用價格 杠桿層次太低，價格戰屬于惡性競爭，導致產品質量與消費者利益得不到保證、行業積累偏低、無法支持技術進步。有些人士甚至認為價格戰如洪水猛獸行不得。

　　其實價格戰只不過是表現形式，本質是總成本領先戰略，與差異化戰略、目標集聚戰略同為三大主要的競爭戰略，并無高低優劣之分。關鍵要看企業適合走哪種戰略路線和對這一戰略能否持之以恒地堅持。　


　　價格戰，不得不打


　　長虹的總成本領先戰略與海爾的差異化戰略各有千秋，有些朋友十分推崇海爾不大看得上長虹，其實海爾為差異化如售后服務付出的成本挺高的，純利一直不理想，長虹的純利一直比海爾多3倍。總成本領先戰略與價格戰需要以大規模的產銷、一流的管理水平、卓越的技術工藝、先進的生產裝備、很強的自我配套能力、較低的負債率為支撐。價格戰要打出水平，絲毫不比差異化戰略來得輕松。營銷學鼻祖菲利浦·科特勒在其營銷寶典《營銷管理》中談到價格策略時，第一句話便是“沒有降價兩分錢不能抵消的品牌忠誠”。以 SONY、TOSHIBA、SAMSUNG、RICOH、CANON等為代表的日本、南韓企業用低價的利刃幾乎摧毀了西方的消費電子產業，國際著名品牌惠普、IBM紛紛推出價格低于8000元的低價PC機，可口可樂的價格比起5年前下降了30％，難道這些國際著名公司就只會干這些低層次的活嗎？步步高的老板段永平先生曾說過，他要進入一個產業，一般都會以低于市場上現有同類產品的價格出擊，以求迅速崛起。


　　從國內消費者總體還很不富裕及市場的多層次性看，總成本領先戰略非常適合中國的市場環境。在當前消費低迷的市場環境下，降價更有其必然性。因為技術成熟的一般性大工業化行業如果無法在技術、產品、品牌等方面與競爭者形成顯著差異，就不應對暴利心存幻想。嚴重的供過于求已是既成事實，任何一個企業都無法改變、無力撼動，是經營環境中的不可控因素。一句話，價格戰不是愿不愿打的問題，而是不得不打。


　　目前的過剩，其實是相對消費者較低的購買力而言的。一方面，消費者想買買不起；另一方面，大量機器設備閑置一邊。彩電有2500萬臺的生產能力放空，但到1998年底，我國農村的彩電普及率才32％，21英寸彩電已低于1000元，在發達地區的城市人眼中是不費吹灰之力可以搬回家的東西，但對于許多農民兄弟來說還是像天上的月亮一樣遙不可及，因為1998年中國仍有4200萬人的人均月收入還不到100元。生產能力已形成了，與其讓這么多機器設備閑置幾年后變成廢銅爛鐵，不如降價擴大銷量、提高資源利用率，讓更多的消費者買得起，讓普羅大眾與低收入階層也更早地享受工業文明的成果。誠如斯言：“原本皇后享受的絲襪，讓每位灰姑娘都穿得起才是社會的進步。”


　 消費者應該對格蘭仕這樣的企業心存感激，是格蘭仕在5年時間內把原本2000～3000元一臺的普及型微波爐降到500元，最便宜的僅為340元，連一個剛工作的年輕人都能輕松地拿出第一個月的薪水買一臺微波爐來享受享受。國內市場微波爐的年銷量從1993年的20多萬臺上升到1998年的350多萬臺，微波爐以幾何級遞增速度進入千家萬戶，讓中國的老百姓提早享受這一現代廚具帶來的便利與無油煙清潔烹飪的快樂，大大降低了烹飪繁瑣程度，提高了生活素質。如果微波爐的價格還挺在2000元以上，普及率肯定到不了現在的十分之一。消費者也應該向略帶悲壯色彩的愛多老板胡志標表示謝意，VCD在不到5年的時間里價格從5000多元下降到400～500元，成為大家可輕松享用的大眾電器。格蘭仕與愛多發動的價格戰還對國家與社會作出了很大貢獻 ，它們把微波爐、VCD行業的利潤率降到很低點，提高了行業進入門檻，使許多想進入微波爐、VCD行業的資本失去興趣，避免了重復建設和大量社會資源的浪費。至少微波爐與VCD未出現過彩電、冰箱那樣的巨額重復投資。


　　聽說上海大眾要淘汰普通型桑塔納，我不大贊成。盡管普桑在大老板與達官貴人看來是低檔車，但對一般老百姓而言，即使十年后也是好車。轎車的前期研發與設備費用很高，普桑在這方面的投入已基本收回，原材料與人工構成了成本的主體。普桑完全可以基本不作技術投入，利用現有的配套能力與生產線進行大規模生產，原材料采購價不斷降低，再加上經驗曲線又使生產效率提高，成本降到4～5萬元一臺指日可待。果真如此，到2003年一年賣100萬臺也沒問題，即使一臺車才賺3000元，也有30億純利。同樣，長虹也可以選出幾款適合在農村銷售的21英寸彩電，開動大工業化生產機器把成本降到700～800元以下，讓許多渴望擁有一臺彩電而又買不起的農民兄弟及早用上彩電。我相信對于最落后地區的農民來說，長虹目前的21英寸彩電即使10年以后也不算落后。桑塔納與長虹同時也可以開拓高技術產品市場，這是另一回事，兩者并不矛盾。　


　　價格戰的策略與藝術


　　當然，價格戰不能不分青紅皂白地打，要科學地、藝術地打。首先要選定總成本領先戰略并持之以恒地堅持，通過擴大產銷規模、提高裝備檔次與管理水平、降低費用和負債率、杜絕采購回扣、加強自我配套能力等方式切實地使成本領先于一般對手，只有成本低于競爭者才有資格打價格戰。


　　格蘭仕自進入微波爐行業以來，咬定青山不放松，從未游離于這一戰略。為了使總成本絕對領先于競爭者，格蘭仕壯士斷腕，先后賣掉年贏利上千萬元的金牛型產業——羽絨廠、毛紡廠，把資金全部集中到微波爐上。此招反映了格蘭仕決策者的高瞻遠矚。因為中國的微波爐業起步于90年代初，在格蘭仕進入微波爐業的1993年，整個中國的市場容量僅為20多萬臺，此時的龍頭老大蜆華內銷規模為12萬臺，且大半市場集中在上海，連許多地方的城市居民也不知微波爐為何物，更不習慣于用微波爐來烹飪。格蘭仕看到此行業未充分發育，主要對手也很弱，只要傾全力投入，就很容易在規模上把對手遠遠甩在后面，單機成本亦會隨之遠低于競爭品牌。這導致了格蘭仕的迅速崛起，1993年銷量為1萬臺，1994年10萬臺；1995年銷量達25萬臺，市場占有率為25.1％成為全國第一；到1998年，總產量達315萬臺，內銷213萬臺，市場占有率為61.43％。這一事例說明，要打贏價格戰，選定總成本領先戰略并持之以恒地堅持是很重要的。


　　其次要有明確的目標設計。格蘭仕的價格戰也打得比一般企業出色，規模每上一個臺階，就大幅下調價格。格蘭仕降價的特點之一是消滅游兵散勇的目標十分明確。當自己的規模達到125萬臺時，就把出廠價定在規模為80萬臺的企業的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規模低于80萬臺的企業，多生產一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著的品質技術差異。當規模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調到規模為200萬臺的企業的成本線以下，結果規模低于200萬臺且技術無明顯差異的企業陷入虧本的泥淖，使對手缺乏追趕上其規模的機會，在家電業創造了市場占有率達到61.43％的創舉，堪稱把微觀經濟學、管理會計學中的量本利分析與營銷學科學結合的典范，難怪連海爾的張瑞敏都直呼“預想不到”。


　　另外要打出一些新招術，如別人都對淘汰機型降價時海信選擇了代表最新技術的品種進行降價，熊貓選擇大家都認為不會降價的時候進行奇襲，效果比一般的降價要好。


　　價格競爭是行業升級的推動器，有利于促進企業上新臺階，很多專家與媒介都在呼吁企業開發高技術。其實光靠呼吁是不行的，只有競爭的壓力才會使企業主動地開發新技術。當年，日本揮動價格的利刃把美國的彩電、相機、錄像機等電子消費品業打得一塌糊涂，美國痛定思痛進行審視，發現由于人工費用居高不下，自己在制造業的優勢已不明顯，美國的優勢在于美利堅民族的創新精神和無與倫比的高等教育，于是美國把產業重點集中到軟件信息產業、純智能產業、核心零部件。80年代末，日本的上升勢頭很猛，消費電子產品橫行全球各地，筆者當時正在上大學，教科書都是講日本人如何厲害而美國快不行了，教授們也十分推崇日本的年功序列等管理模式。那時，一般的美國民眾也覺得在經濟上被日本人打敗了，有位美國教授特地跑到日本研究日本的國民性，并寫下了《菊花與刀》一書。一直到90年代中期，大家才恍然大悟，其實美國是有意調整國家戰略，主動從傳統制造業退卻。


　　一方面呼吁停止價格戰，一方面呼吁開發新技術，其實這是相互矛盾的。我覺得國內也會像美國一樣，技術進步與差異化恰恰是價格戰逼出來的。行業的總成本領先者發動價格攻勢，許多價格上沒有優勢的企業頂不住 ，必然會動腦筋通過技術進步等方式來創造差異。 不過，我只贊成無法形成差異的行業與總成本領先的企業打價格戰。服飾、名表、汽車就比較適合通過品牌、技術的差異來突圍。另外，價格戰也不是誰都玩得起的，中小企業應主要通過差異化與目標集聚戰略在競爭十分殘酷的環境下拓展生存空間。