BPR的基本理念

　　1、BPR的概念

　　企業業務流程重組，英文全稱為business Process
reengineering(以下簡稱BPR)，是90年代初興起于美國的最新管理思想，是近年國外管理界在TQM(全面質量管理)、JIT(準時生產)、WORKFLOW(工作流管理)、WORKTEAM(團隊管理)、標桿管理等一系列管理理論與實踐全面展開并獲得成功的基礎上產生的。是西方發達國家在世紀末，對已運行了100多年的專業分工細化及組織分層制的一次反思及大幅度改進。

　　2、BPR的基本原則、要點及目的

　　(1)BPR的主要原則有三：

　　1.以顧客為中心：全體員工建立以顧客而不是“上司”為服務中心的原則。顧客可以是外部的，如在零售商業企業，柜臺營業員直接面對的是真正的顧客；也可以是內部的，如商場的理貨員，他的顧客是賣場的柜臺小組。每個人的工作質量由他的“顧客”作出評價，而不是“領導”。

　　2.企業的業務以“流程”為中心，而不以一個專業職能部門為中心進行。一個流程是一系列相關職能部門配合完成的，體現于為顧客創造有益的服務。對“流程” 運行不利的障礙將被鏟除，職能部門的意義將被減弱，多余的部門及重疊的“流程”將被合并。

　　3.“流程”改進后具有顯效性：改進后的流程的確提高了效率，消除了浪費，縮短了時間，提高了顧客滿意度和公司競爭力，降低了整個流程成本。

　　(2)BPR的組成：BPR的重要目的是優化工作流程。流程是由一系列工作活動所組成的。以零售企業的日常工作為例，工作活動基本上可以分為3種類型：

　　1.增值的：如采購、促銷、銷售等。2.非增值的：出入庫、分揀包裝、運輸等。3.無效的：提供無人閱讀的報告，工作失誤，過多的檢查等。

　　(3)BPR的最終目的(以商場的物流為例)：

　　1.識別核心的企業業務流程，按照經過優化的核心物流流程組織業務工作，該核心流程必須是能最大程度給企業創造利益的。

　　2.簡化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或減少了重復出現和不需要的步驟所帶來的浪費。

　　3.全體員工必須以顧客為中心，所有工作必須以滿足顧客需求為核心。

　　3、BPR對企業管理各方面的意義

　　(1)對組織機構的影響：BPR對企業的沖擊是巨大的，現代企業的職能部門數量及級別會大大壓縮，企業的組織機構不再是“多級管理”，而是呈現“扁平化”趨勢。以專業技術組織的職能部門仍將存在，但部門之間的“邊界” 大大淡化。部門經理權力有限，一般只是制訂戰略、培訓及管理人員，員工直接服務對象是顧客，而不是“上司”。

　　(2)TEAM(流程團隊)在企業中重要地位的體現：按照一定的流程組成的TEAM活躍在企業經濟活動中，TEAM可以是臨時的，也可以是永久的。一個TEAM可以跨越許多專業部門，如在—個計算機公司內，為了一個項目，可以由市場部、銷售部、技術部、維修部、財務部等多部門共同組成一個臨時的TEAM。這樣，企業以一個整體共同面向用戶，避免了在銷售時，同一公司的不同部門絡繹不絕地出現在同一個用戶面前，而在系統維護時，用戶則不知道去找誰的局面。在一個商場，可以對某類商品的進貨，由商品部、采購部、財務部、小組、庫房等組成一個永久的TEAM，用以提高商品進貨的效率、商品的適銷度。

　　(3)對人事管理及考核、薪酬制度的沖擊：由于采用“流程”為工作重點，對以官本位為基礎的專業職能及人事管理體制，產生了極其猛烈甚至是殘酷無情的沖擊，分析并量化工作流程將是一項復雜及嶄新的挑戰，對各級管理人員的評定將不再是各種行政級別，整個流程的執行結果將是人員的考核、薪酬評定的標準。

　　(4)對員工的積極要求：在運作中，員工將分為具有領導及溝通能力的“流程領導者”和各類應用專家，每個人可以根據自身特點選擇自己的發展方向，這樣只要認真努力，自然會擁有名譽及地位。

　　(5)對企業管理方式的沖擊：國內有些企業有個誤區，提起加強管理，就是制訂出數大本《XX企業管理制度匯編》，然后監督執行。但我們同樣可以看到，許多管理制度健全并嚴格執行的國營企業仍然被市場無情地拋棄，這就是只重局部管理、不看整體流程所造成的，可以稱之為見木不見林。我們可以在事后埋怨體制，但事實上，整體流程僵化的繩索往往是我們自己套在脖子上的。

　　綜上所述，BPR對企業的改造是全面的、徹底的，大部分的現行體制將被打破、重組。我們的企業能夠直面這樣的現實嗎?但無論如何，只有重視顧客、關心流程、運行效率高的企業，才能生存在今后的市場中。

　　BPR與商業自動化

　　1、國內現行商業管理的一些弊病。80年代國內商業企業推行的商品部“承包制”，實行“三級管理、兩級核算制”，極大地調動了一部分人員的積極性，但隨著時間的推移，商品毛利越來越低，使許多管理上的“暗礁”浮出海面，其主要表現如下：

　　(1)部門核算損害了商場的整體利益：商品部成為商場的“獨立王國”，一切利益以商品部為中心，不同的商品部以不同售價銷售同一商品成為常事，使商場的整體形象受到了極大的損害。

　　(2)代銷制存在危害：由于商品代銷制的大量存在，使商場對商品的組織采取了不負責的態度，認為反正也不占用商場資金，賣不動可以退回廠家。須知商品雖不占用資金，但占用場地、人員，對商品的不負責態度使得顧客對整體商品不再信任。

　　(3)購、銷不分離造成弊端：商品部、小組直接面向供貨商，使采購成本大幅度上升。再加上“回扣”，明明企業負債累累，但商品部中卻存在一批 “先富起來的人”。這種怪現象極大地增加了商品的零售價格，使企業喪失競爭力。

　　(4)內部管理制度、流程不合理：在加強管理方面存在兩種極端，一是片面嚴格執行制度，使員工成為不合理的流程及制度的奴隸，企業整體效率降低；二是一切以銷售為中心，只要銷售額上去，一切“條條框框”均可打破，導致管理失控。

　　(5)與供貨廠家關系緊張：在國外，商場與供貨商之間是一種合作伙伴關系，“一損俱損，—榮俱榮”。而在國內不少地方，兩者之間的關系類似“敵人”，大筆的入場費、長時間拖欠貨款、對新商品入場的苛刻條件，損害了雙方的利益。

　　(6)以顧客為中心的商品組織未落實處：國內商場在商品的品種組織方面，沒有認真分析當地的顧客消費行為及習慣，沒有真正以顧客為中心，而是以“求全”為組織商品的原則，只要能找到的商品，盡可能全部擺放在貨架上(反正許多可以不要錢)。與國外的超市一般商品不超過3000—5000種的商品組合，形成了巨大的反差。筆者在保定一家超市，問過數個商品部的經理，請他們列舉出某一貨架的5—10種當地最受歡迎的商品品種、售價、周轉率時，無人答得出來。所以出現了開業后，在某貨架上出現了30多種液體鞋油的現象，足可以開一個液體鞋油展覽了。這就是不顧顧客的需求造成的。國外超市3000—5000種商品是經過了長時間的調研和分析后才產生的。今后，對顧客需求的理解將決定商業企業的生存權。 　　(7)需改進商品糾紛的處理與商品價格競爭的策略：在有的商場，退貨可涉及到多個部門，沒有單獨的一個部門或個人負責處理整個退貨之事。由于新商品的不斷推出， 100％滿足用戶、絲毫不出問題的產品可以說不存在，完全不發生顧客糾紛也是不可能的，必須全面改革退貨、換貨流程，專人處理糾紛問題。國內商業企業互相抄物價，是營業人員的口常工作之一。目前已發展到采用最新類似“克格勃”的技術手段，如身藏錄音機在競爭對手的貨架前“自言自語”，甚至在廣州出現了重金收買競爭對手的電腦人員，復制商品價格數據，使丟失商品數據的一方“銷售額大幅下降”，這是一種新的無知。我們看到了國外零售企業的低價，但卻忽略了對方在物流流程改革中的用心良苦。

　　2、BPR思想對我國商業自動化的借鑒作用

　　BPR理論的創始人提出，在沒有將流程理順的條件下，應用計算機技術就是誤入歧途。這種實例在國內比比皆足，商業企業投入巨資，最后收效甚微，開發商也是一肚子委屈，合作雙方矛盾重重，有的已經發展到了“對簿公堂”，所有的一切，某種程度上是由于雙方對流程改造的忽略造成的。

　　(1)國內商業自動化的一些誤區：國內一些商業企業在自動化建設時，存在著盲目迷信先進技術的現象。有些商業企業的領導幻想依靠計算機技術，擺脫管理困境；某些開發商為了商業目的，在對商業基本流程都不清楚的情況下，大包大攬，對企業進行計算機化。先撇開不成熟的技術不提，系統一旦投入使用，業務流程不通暢，則容易產生二種結局：一是開發商不停地按照用戶的要求修改軟件，最后軟件“千瘡百孔”，系統最終有可能癱瘓；二是企業硬著頭皮上，由于流程個通順，導致企業工作僵化。在計算機應用開發中，最可笑的是，開發商“非常誠懇”地向用戶保證：“只要你告訴我你們的業務流程，我們馬上可以給你開發出來”，于是就有大批的應用軟件系統在此情況下開發出來，一旦用戶發現要改變流程，開發商立即埋怨用戶“隨便修改需求”；有的開發商“吃一塹長一智”，在未開發前，先寫出個需求，讓用戶“簽字劃押”，用以保護自己。事實上，不加分析地將現有的手工流程全部自動化是極其可笑的，在原有手工的流程不通順、不合理情況下，自動化將成為錯誤的放大器，計算機處理的速度是提高了，但出錯的速度也同樣提高了。在手工操作時，你可以跳過某些工作步驟，具有一定的靈活性，而采用計算機后，你只能按步就班地進行了。一旦流程存在問題，修改軟件是非常危險的，

　　(2)在BPR的前提下實施商業自動化的步驟：首先分析全部作業流程，一般的企業，原來的手工業務處理流程都存在很多重復或無效的環節，許多處理方式也不符合計算機信息處理的要求。為此，需要對手工業務處理流程進行重組，對重復或浪費的部分進行合并或拋棄。第二，在經過重組的基礎上，建立合理、通暢的流程體系。第三，利用計算機技術完成如數據采集、票據傳遞、數據分析等工作，最終建立企業先進的管理模式及計算機系統。

　　(3)BPR對商業管理軟件的新要求：軟件是現有業務流程的鏡子，今后商業MIS應基于BPR的思想開發。目前的許多商業MIS均基于“模塊”、“組織機構”、“工作崗位”，這種基于組織機構的軟件開發思路將被淘汰。在新的基于BPR的軟件開發過程總,應該采用一種可視化的方法，來表達一個企業的業務流程，以及在過程重組中可能產生的變化；應基于一組過程而不是基于機構的描述，應是能使企業升值，使顧客滿意的過程。BPR的開發思路對所有的商業軟件開發商，均是一次挑戰。

　　3、BPR思想在我國商業自動化中的嘗試

　　(1)國內改造商業物流票據流程的案例：筆者于1993年進入商業自動化開發及實施領域，發現零售企業管理混亂，尤其體現在物流管理上。一個商場，有50—70張物流票據在“滿天飛”，一個進貨流程，有3—7張票據，而對這些票據進行控制，實際上是不可能的。同樣，在此基礎上，模擬手工流程開發計算機應用軟件，也是不明智的。為了協助商業企業建立計算機系統，我們嘗試先從簡化票據及規范票據流程下手，首先將零售企業的基本核心業務歸納為八大基本業務，其次圍繞這八大業務，建立了八張物流票據，最后建立了一整套票據傳遞、管理制度。由于物流票據減為了八張，使對物流全流程的控制變成了可能；計算機帳目與手工帳目的“兩張皮”問題，得以一定程度的解決。

　　(2)建立企業采購中心，實行購、銷分離的案例：這是一個筆者參與、目睹全流程建設，并獲得良好效果的案例。由于未征得該單位的許可，在此隱去其真實名稱，簡稱為D商場。前面提到過，國內商業企業的商品部承包制給企業帶來了極大的危害，西方零售企業的“購、銷分離”是企業的基本運作方式。實際上，國內的商業企業很早也認識到承包制帶來的問題，并對此進行改革。但由于采取了片面的、機械的方式(體制問題也是一大難題)，將采購權強行從商品部回收，商品部的職能只是銷售及管理營業員，使商品部與采購部變成了兩個基本上毫無關系甚至對立的部門，而不是建成一個具有共同利益的 TEAM，商品部的人員積極性大為降低，導致商場的銷售額大幅度下降。
　　D商場是一家面積過萬平方米的大型購物中心，由于意識到承包制帶來的種種問題，一開始即建立了１０人左右的采購中心，進貨權、結算權全部集中在這10人手中，對 10人的控制要比對近百人的控制簡單得多。為了避免與賣場的矛盾，這10人同時兼任各賣場的副經理，采購部、賣場的利益綁在一起，供貨商的“贈品”、“回扣”、“返點”采取三三制分配(商場、賣場、個人)，將一些灰色收入公開化，對部門、人員的考核也建立了—整套核算、獎勵機制，大家的積極性均被調動起來，商品信息反饋靈敏，進貨層次減少，成本低，成為了當地零售業佼佼者。D商場將購、銷分離獲得成功，在于將采購人員、賣場人員組成了一個利益共同體，而不是對立方。

　　BPR的實施在我國目前尚無整個企業全流程應用的報道，在零售企業BPR更是一個全新的管理理論。國外管理界提倡的“徹底的、全面的改革”，在西方企業進行也是十分少見的。我國商業企業目前主要應注重BPR的以顧客為中心、改造重點流程、組織機構圍繞流程的幾大基本概念。對企業的某個關鍵流程進行改造，一方面要借助計算機技術，另一方面，在合理流程尚未重組前，不要迷信技術，只要采用一種“局部的、漸進的改革方式”，避免BPR 改革的危險性，商業企業的BPR改造終將成功。