BPR的基本理念

　　1、BPR的概念

　　企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組，英文全稱為business Process
reengineering(以下簡稱BPR)，是90年代初興起于美國的最新管理思想，是近年國外管理界在TQM(全面質(zhì)量管理)、JIT(準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn))、WORKFLOW(工作流管理)、WORKTEAM(團(tuán)隊(duì)管理)、標(biāo)桿管理等一系列管理理論與實(shí)踐全面展開并獲得成功的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。是西方發(fā)達(dá)國家在世紀(jì)末，對已運(yùn)行了100多年的專業(yè)分工細(xì)化及組織分層制的一次反思及大幅度改進(jìn)。

　　2、BPR的基本原則、要點(diǎn)及目的

　　(1)BPR的主要原則有三：

　　1.以顧客為中心：全體員工建立以顧客而不是“上司”為服務(wù)中心的原則。顧客可以是外部的，如在零售商業(yè)企業(yè)，柜臺營業(yè)員直接面對的是真正的顧客；也可以是內(nèi)部的，如商場的理貨員，他的顧客是賣場的柜臺小組。每個(gè)人的工作質(zhì)量由他的“顧客”作出評價(jià)，而不是“領(lǐng)導(dǎo)”。

　　2.企業(yè)的業(yè)務(wù)以“流程”為中心，而不以一個(gè)專業(yè)職能部門為中心進(jìn)行。一個(gè)流程是一系列相關(guān)職能部門配合完成的，體現(xiàn)于為顧客創(chuàng)造有益的服務(wù)。對“流程” 運(yùn)行不利的障礙將被鏟除，職能部門的意義將被減弱，多余的部門及重疊的“流程”將被合并。

　　3.“流程”改進(jìn)后具有顯效性：改進(jìn)后的流程的確提高了效率，消除了浪費(fèi)，縮短了時(shí)間，提高了顧客滿意度和公司競爭力，降低了整個(gè)流程成本。

　　(2)BPR的組成：BPR的重要目的是優(yōu)化工作流程。流程是由一系列工作活動所組成的。以零售企業(yè)的日常工作為例，工作活動基本上可以分為3種類型：

　　1.增值的：如采購、促銷、銷售等。2.非增值的：出入庫、分揀包裝、運(yùn)輸?shù)取?.無效的：提供無人閱讀的報(bào)告，工作失誤，過多的檢查等。

　　(3)BPR的最終目的(以商場的物流為例)：

　　1.識別核心的企業(yè)業(yè)務(wù)流程，按照經(jīng)過優(yōu)化的核心物流流程組織業(yè)務(wù)工作，該核心流程必須是能最大程度給企業(yè)創(chuàng)造利益的。

　　2.簡化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或減少了重復(fù)出現(xiàn)和不需要的步驟所帶來的浪費(fèi)。

　　3.全體員工必須以顧客為中心，所有工作必須以滿足顧客需求為核心。

　　3、BPR對企業(yè)管理各方面的意義

　　(1)對組織機(jī)構(gòu)的影響：BPR對企業(yè)的沖擊是巨大的，現(xiàn)代企業(yè)的職能部門數(shù)量及級別會大大壓縮，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)不再是“多級管理”，而是呈現(xiàn)“扁平化”趨勢。以專業(yè)技術(shù)組織的職能部門仍將存在，但部門之間的“邊界” 大大淡化。部門經(jīng)理權(quán)力有限，一般只是制訂戰(zhàn)略、培訓(xùn)及管理人員，員工直接服務(wù)對象是顧客，而不是“上司”。

　　(2)TEAM(流程團(tuán)隊(duì))在企業(yè)中重要地位的體現(xiàn)：按照一定的流程組成的TEAM活躍在企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動中，TEAM可以是臨時(shí)的，也可以是永久的。一個(gè)TEAM可以跨越許多專業(yè)部門，如在—個(gè)計(jì)算機(jī)公司內(nèi)，為了一個(gè)項(xiàng)目，可以由市場部、銷售部、技術(shù)部、維修部、財(cái)務(wù)部等多部門共同組成一個(gè)臨時(shí)的TEAM。這樣，企業(yè)以一個(gè)整體共同面向用戶，避免了在銷售時(shí)，同一公司的不同部門絡(luò)繹不絕地出現(xiàn)在同一個(gè)用戶面前，而在系統(tǒng)維護(hù)時(shí)，用戶則不知道去找誰的局面。在一個(gè)商場，可以對某類商品的進(jìn)貨，由商品部、采購部、財(cái)務(wù)部、小組、庫房等組成一個(gè)永久的TEAM，用以提高商品進(jìn)貨的效率、商品的適銷度。

　　(3)對人事管理及考核、薪酬制度的沖擊：由于采用“流程”為工作重點(diǎn)，對以官本位為基礎(chǔ)的專業(yè)職能及人事管理體制，產(chǎn)生了極其猛烈甚至是殘酷無情的沖擊，分析并量化工作流程將是一項(xiàng)復(fù)雜及嶄新的挑戰(zhàn)，對各級管理人員的評定將不再是各種行政級別，整個(gè)流程的執(zhí)行結(jié)果將是人員的考核、薪酬評定的標(biāo)準(zhǔn)。

　　(4)對員工的積極要求：在運(yùn)作中，員工將分為具有領(lǐng)導(dǎo)及溝通能力的“流程領(lǐng)導(dǎo)者”和各類應(yīng)用專家，每個(gè)人可以根據(jù)自身特點(diǎn)選擇自己的發(fā)展方向，這樣只要認(rèn)真努力，自然會擁有名譽(yù)及地位。

　　(5)對企業(yè)管理方式的沖擊：國內(nèi)有些企業(yè)有個(gè)誤區(qū)，提起加強(qiáng)管理，就是制訂出數(shù)大本《XX企業(yè)管理制度匯編》，然后監(jiān)督執(zhí)行。但我們同樣可以看到，許多管理制度健全并嚴(yán)格執(zhí)行的國營企業(yè)仍然被市場無情地拋棄，這就是只重局部管理、不看整體流程所造成的，可以稱之為見木不見林。我們可以在事后埋怨體制，但事實(shí)上，整體流程僵化的繩索往往是我們自己套在脖子上的。

　　綜上所述，BPR對企業(yè)的改造是全面的、徹底的，大部分的現(xiàn)行體制將被打破、重組。我們的企業(yè)能夠直面這樣的現(xiàn)實(shí)嗎?但無論如何，只有重視顧客、關(guān)心流程、運(yùn)行效率高的企業(yè)，才能生存在今后的市場中。

　　BPR與商業(yè)自動化

　　1、國內(nèi)現(xiàn)行商業(yè)管理的一些弊病。80年代國內(nèi)商業(yè)企業(yè)推行的商品部“承包制”，實(shí)行“三級管理、兩級核算制”，極大地調(diào)動了一部分人員的積極性，但隨著時(shí)間的推移，商品毛利越來越低，使許多管理上的“暗礁”浮出海面，其主要表現(xiàn)如下：

　　(1)部門核算損害了商場的整體利益：商品部成為商場的“獨(dú)立王國”，一切利益以商品部為中心，不同的商品部以不同售價(jià)銷售同一商品成為常事，使商場的整體形象受到了極大的損害。

　　(2)代銷制存在危害：由于商品代銷制的大量存在，使商場對商品的組織采取了不負(fù)責(zé)的態(tài)度，認(rèn)為反正也不占用商場資金，賣不動可以退回廠家。須知商品雖不占用資金，但占用場地、人員，對商品的不負(fù)責(zé)態(tài)度使得顧客對整體商品不再信任。

　　(3)購、銷不分離造成弊端：商品部、小組直接面向供貨商，使采購成本大幅度上升。再加上“回扣”，明明企業(yè)負(fù)債累累，但商品部中卻存在一批 “先富起來的人”。這種怪現(xiàn)象極大地增加了商品的零售價(jià)格，使企業(yè)喪失競爭力。

　　(4)內(nèi)部管理制度、流程不合理：在加強(qiáng)管理方面存在兩種極端，一是片面嚴(yán)格執(zhí)行制度，使員工成為不合理的流程及制度的奴隸，企業(yè)整體效率降低；二是一切以銷售為中心，只要銷售額上去，一切“條條框框”均可打破，導(dǎo)致管理失控。

　　(5)與供貨廠家關(guān)系緊張：在國外，商場與供貨商之間是一種合作伙伴關(guān)系，“一損俱損，—榮俱榮”。而在國內(nèi)不少地方，兩者之間的關(guān)系類似“敵人”，大筆的入場費(fèi)、長時(shí)間拖欠貨款、對新商品入場的苛刻條件，損害了雙方的利益。

　　(6)以顧客為中心的商品組織未落實(shí)處：國內(nèi)商場在商品的品種組織方面，沒有認(rèn)真分析當(dāng)?shù)氐念櫩拖M(fèi)行為及習(xí)慣，沒有真正以顧客為中心，而是以“求全”為組織商品的原則，只要能找到的商品，盡可能全部擺放在貨架上(反正許多可以不要錢)。與國外的超市一般商品不超過3000—5000種的商品組合，形成了巨大的反差。筆者在保定一家超市，問過數(shù)個(gè)商品部的經(jīng)理，請他們列舉出某一貨架的5—10種當(dāng)?shù)刈钍軞g迎的商品品種、售價(jià)、周轉(zhuǎn)率時(shí)，無人答得出來。所以出現(xiàn)了開業(yè)后，在某貨架上出現(xiàn)了30多種液體鞋油的現(xiàn)象，足可以開一個(gè)液體鞋油展覽了。這就是不顧顧客的需求造成的。國外超市3000—5000種商品是經(jīng)過了長時(shí)間的調(diào)研和分析后才產(chǎn)生的。今后，對顧客需求的理解將決定商業(yè)企業(yè)的生存權(quán)。 　　(7)需改進(jìn)商品糾紛的處理與商品價(jià)格競爭的策略：在有的商場，退貨可涉及到多個(gè)部門，沒有單獨(dú)的一個(gè)部門或個(gè)人負(fù)責(zé)處理整個(gè)退貨之事。由于新商品的不斷推出， 100％滿足用戶、絲毫不出問題的產(chǎn)品可以說不存在，完全不發(fā)生顧客糾紛也是不可能的，必須全面改革退貨、換貨流程，專人處理糾紛問題。國內(nèi)商業(yè)企業(yè)互相抄物價(jià)，是營業(yè)人員的口常工作之一。目前已發(fā)展到采用最新類似“克格勃”的技術(shù)手段，如身藏錄音機(jī)在競爭對手的貨架前“自言自語”，甚至在廣州出現(xiàn)了重金收買競爭對手的電腦人員，復(fù)制商品價(jià)格數(shù)據(jù)，使丟失商品數(shù)據(jù)的一方“銷售額大幅下降”，這是一種新的無知。我們看到了國外零售企業(yè)的低價(jià)，但卻忽略了對方在物流流程改革中的用心良苦。

　　2、BPR思想對我國商業(yè)自動化的借鑒作用

　　BPR理論的創(chuàng)始人提出，在沒有將流程理順的條件下，應(yīng)用計(jì)算機(jī)技術(shù)就是誤入歧途。這種實(shí)例在國內(nèi)比比皆足，商業(yè)企業(yè)投入巨資，最后收效甚微，開發(fā)商也是一肚子委屈，合作雙方矛盾重重，有的已經(jīng)發(fā)展到了“對簿公堂”，所有的一切，某種程度上是由于雙方對流程改造的忽略造成的。

　　(1)國內(nèi)商業(yè)自動化的一些誤區(qū)：國內(nèi)一些商業(yè)企業(yè)在自動化建設(shè)時(shí)，存在著盲目迷信先進(jìn)技術(shù)的現(xiàn)象。有些商業(yè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)幻想依靠計(jì)算機(jī)技術(shù)，擺脫管理困境；某些開發(fā)商為了商業(yè)目的，在對商業(yè)基本流程都不清楚的情況下，大包大攬，對企業(yè)進(jìn)行計(jì)算機(jī)化。先撇開不成熟的技術(shù)不提，系統(tǒng)一旦投入使用，業(yè)務(wù)流程不通暢，則容易產(chǎn)生二種結(jié)局：一是開發(fā)商不停地按照用戶的要求修改軟件，最后軟件“千瘡百孔”，系統(tǒng)最終有可能癱瘓；二是企業(yè)硬著頭皮上，由于流程個(gè)通順，導(dǎo)致企業(yè)工作僵化。在計(jì)算機(jī)應(yīng)用開發(fā)中，最可笑的是，開發(fā)商“非常誠懇”地向用戶保證：“只要你告訴我你們的業(yè)務(wù)流程，我們馬上可以給你開發(fā)出來”，于是就有大批的應(yīng)用軟件系統(tǒng)在此情況下開發(fā)出來，一旦用戶發(fā)現(xiàn)要改變流程，開發(fā)商立即埋怨用戶“隨便修改需求”；有的開發(fā)商“吃一塹長一智”，在未開發(fā)前，先寫出個(gè)需求，讓用戶“簽字劃押”，用以保護(hù)自己。事實(shí)上，不加分析地將現(xiàn)有的手工流程全部自動化是極其可笑的，在原有手工的流程不通順、不合理情況下，自動化將成為錯(cuò)誤的放大器，計(jì)算機(jī)處理的速度是提高了，但出錯(cuò)的速度也同樣提高了。在手工操作時(shí)，你可以跳過某些工作步驟，具有一定的靈活性，而采用計(jì)算機(jī)后，你只能按步就班地進(jìn)行了。一旦流程存在問題，修改軟件是非常危險(xiǎn)的，

　　(2)在BPR的前提下實(shí)施商業(yè)自動化的步驟：首先分析全部作業(yè)流程，一般的企業(yè)，原來的手工業(yè)務(wù)處理流程都存在很多重復(fù)或無效的環(huán)節(jié)，許多處理方式也不符合計(jì)算機(jī)信息處理的要求。為此，需要對手工業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重組，對重復(fù)或浪費(fèi)的部分進(jìn)行合并或拋棄。第二，在經(jīng)過重組的基礎(chǔ)上，建立合理、通暢的流程體系。第三，利用計(jì)算機(jī)技術(shù)完成如數(shù)據(jù)采集、票據(jù)傳遞、數(shù)據(jù)分析等工作，最終建立企業(yè)先進(jìn)的管理模式及計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。

　　(3)BPR對商業(yè)管理軟件的新要求：軟件是現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的鏡子，今后商業(yè)MIS應(yīng)基于BPR的思想開發(fā)。目前的許多商業(yè)MIS均基于“模塊”、“組織機(jī)構(gòu)”、“工作崗位”，這種基于組織機(jī)構(gòu)的軟件開發(fā)思路將被淘汰。在新的基于BPR的軟件開發(fā)過程總,應(yīng)該采用一種可視化的方法，來表達(dá)一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，以及在過程重組中可能產(chǎn)生的變化；應(yīng)基于一組過程而不是基于機(jī)構(gòu)的描述，應(yīng)是能使企業(yè)升值，使顧客滿意的過程。BPR的開發(fā)思路對所有的商業(yè)軟件開發(fā)商，均是一次挑戰(zhàn)。

　　3、BPR思想在我國商業(yè)自動化中的嘗試

　　(1)國內(nèi)改造商業(yè)物流票據(jù)流程的案例：筆者于1993年進(jìn)入商業(yè)自動化開發(fā)及實(shí)施領(lǐng)域，發(fā)現(xiàn)零售企業(yè)管理混亂，尤其體現(xiàn)在物流管理上。一個(gè)商場，有50—70張物流票據(jù)在“滿天飛”，一個(gè)進(jìn)貨流程，有3—7張票據(jù)，而對這些票據(jù)進(jìn)行控制，實(shí)際上是不可能的。同樣，在此基礎(chǔ)上，模擬手工流程開發(fā)計(jì)算機(jī)應(yīng)用軟件，也是不明智的。為了協(xié)助商業(yè)企業(yè)建立計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，我們嘗試先從簡化票據(jù)及規(guī)范票據(jù)流程下手，首先將零售企業(yè)的基本核心業(yè)務(wù)歸納為八大基本業(yè)務(wù)，其次圍繞這八大業(yè)務(wù)，建立了八張物流票據(jù)，最后建立了一整套票據(jù)傳遞、管理制度。由于物流票據(jù)減為了八張，使對物流全流程的控制變成了可能；計(jì)算機(jī)帳目與手工帳目的“兩張皮”問題，得以一定程度的解決。

　　(2)建立企業(yè)采購中心，實(shí)行購、銷分離的案例：這是一個(gè)筆者參與、目睹全流程建設(shè)，并獲得良好效果的案例。由于未征得該單位的許可，在此隱去其真實(shí)名稱，簡稱為D商場。前面提到過，國內(nèi)商業(yè)企業(yè)的商品部承包制給企業(yè)帶來了極大的危害，西方零售企業(yè)的“購、銷分離”是企業(yè)的基本運(yùn)作方式。實(shí)際上，國內(nèi)的商業(yè)企業(yè)很早也認(rèn)識到承包制帶來的問題，并對此進(jìn)行改革。但由于采取了片面的、機(jī)械的方式(體制問題也是一大難題)，將采購權(quán)強(qiáng)行從商品部回收，商品部的職能只是銷售及管理營業(yè)員，使商品部與采購部變成了兩個(gè)基本上毫無關(guān)系甚至對立的部門，而不是建成一個(gè)具有共同利益的 TEAM，商品部的人員積極性大為降低，導(dǎo)致商場的銷售額大幅度下降。
　　D商場是一家面積過萬平方米的大型購物中心，由于意識到承包制帶來的種種問題，一開始即建立了１０人左右的采購中心，進(jìn)貨權(quán)、結(jié)算權(quán)全部集中在這10人手中，對 10人的控制要比對近百人的控制簡單得多。為了避免與賣場的矛盾，這10人同時(shí)兼任各賣場的副經(jīng)理，采購部、賣場的利益綁在一起，供貨商的“贈品”、“回扣”、“返點(diǎn)”采取三三制分配(商場、賣場、個(gè)人)，將一些灰色收入公開化，對部門、人員的考核也建立了—整套核算、獎勵(lì)機(jī)制，大家的積極性均被調(diào)動起來，商品信息反饋靈敏，進(jìn)貨層次減少，成本低，成為了當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)佼佼者。D商場將購、銷分離獲得成功，在于將采購人員、賣場人員組成了一個(gè)利益共同體，而不是對立方。

　　BPR的實(shí)施在我國目前尚無整個(gè)企業(yè)全流程應(yīng)用的報(bào)道，在零售企業(yè)BPR更是一個(gè)全新的管理理論。國外管理界提倡的“徹底的、全面的改革”，在西方企業(yè)進(jìn)行也是十分少見的。我國商業(yè)企業(yè)目前主要應(yīng)注重BPR的以顧客為中心、改造重點(diǎn)流程、組織機(jī)構(gòu)圍繞流程的幾大基本概念。對企業(yè)的某個(gè)關(guān)鍵流程進(jìn)行改造，一方面要借助計(jì)算機(jī)技術(shù)，另一方面，在合理流程尚未重組前，不要迷信技術(shù)，只要采用一種“局部的、漸進(jìn)的改革方式”，避免BPR 改革的危險(xiǎn)性，商業(yè)企業(yè)的BPR改造終將成功。