第二章商場經營目標與經營計劃實施制度
第一節經營目標
經營目標編制程序制度
一、在每年初，由公司各部門提出下年度工作目標設想，經理辦公會集體討論，形
成公司方針目標指導思想，并由公司經理下達指令。
二、由專人組織，并根據公司經理指令，分部門組織各職能科室提出下年度方針目
標設想，并收集準備依據資料。
三、部門分頭組織可行性分析論證，形成各部方針目標計劃。
四、發至各部門征求意見，根據反饋意見再討論修訂。
五、經公司經理辦公會、管理委員會、職代會討論審議通過，由專人負責按系統圖
法執行，在一月份編制出公司方針目標執行圖。
經營目標執行規則
一、經營目標展開一定要堅持以數據說話的原則，目標值盡可能定量化。其內容一
般包括品種、質量、營業能力、科研技改、企業管理、技術經濟指標、安全環保、文明
生產、思想交流工作、職工福利等。
二、經營方針要按系統圖法執行，縱向到底，橫向到邊，縱橫連鎖，層層確保的原
則進行。
三、分管副總經理、部門經理，要根據公司方針目標展開的內容和自己分管工作的
重點，列出目標值和措施。執行方法與部門的方法相同。
四、各部門科室方針目標執行一般有分管責任人、部門方針、目標項目、現狀、目
標值、采取措施、檢查手段、評價、總結等。
五、各部門要緊緊圍繞公司經營方針目標執行，結合本部門的實際，發動員工認真
制訂本部門的方針目標，保證公司每個目標值都能落實到部門和人，確保公司目標的實
現。各部門要在一月底前完成方針目標展開圖。
六、班組經營目標由班組長主持編制，要根據主管部門經營目標和本班組分管工作
的重點，列出營業額、銷售量、班組管理、思想工作等內容、目標值、采取措施、責任
人、進度和檢查、評價、總結。
七、各部門經營目標執行由各部門主要負責人主持編制，業務系統由負責分管專人
審核；生產行政系統由負責分管專人審核，分管副總經理領導批準。
經營目標優先順序與評價制度
一、事業主持人在制定經營目標過程中，應就各整體目標間及個體目標間區分優先
順序，以利資源的配置與利用。
二、社會經濟性目標間的優先順序，由經濟部或事業部確定。
三、業務目標間優先順序，應對下列因素，作出效益分析，或進行主觀“評分”，
以利比較：
!" 確定優先社會經濟性目標的貢獻程度，凡貢獻越大者其評分越高。
#" 確定對公司效率、技術及人性管理成效貢獻程度，凡貢獻越大者其評分越高。
$" 確定所需投入資源多少，凡資源投入越少而產出越大者其評分越高。
%" 確定所需特殊人才多少與獲得及培養人才的難易，凡特殊人才越多或獲得及發
展越易者，其評分越高。
&" 確定所需技術水準高低與獲得及發展技術的難易，凡技術水準越高或獲得越易
者，其評分越高。
’" 確定完成時間長短及正面影響時間長短，凡完成時間越短及正面影響時間越長
者，其評分越高。
(" 確定某項目與其他項目之間關聯性高低，凡與其他目標之關聯性越高者，其評
分越高。
)" 確定國內外競爭壓力的高低，凡競爭壓力越低者其評分越高。
*" 確定其他事業主持人及相關單位主管認為重要之因素。
上列因素對業務項目的影響程度，若能轉換為金額時，應以“成本效益分析”方法
進行客觀評價；若無法轉換為金額時，則進行主觀評價。
四、前條所列因素的輕重緩急，由事業主持人決定。各因素對不同業務項目的評
分，可按最高主管指示，由一級助理或專家提出建議。
五、事業個體目標優先順序及比重劃分，可由各單位的主管提出建議向公司企劃委
員會，待企劃部門綜合整理后，送事業主持人參考；事業主持人應依規定作出決定。
公司年度經營目標
一、公司總體目標
!" 完成年銷售額# # 億元，純收益率!$%的目標。
&" 在上項純收益率!$%的前提下，盡可能擴大市場占有率達至#
# %，打垮# # 公司，在本行業擠入前# 名。
二、總經理室目標
!" 制定內部監察計劃。
&" 控制各部門的計劃起草日期與計劃執行進度。
’" 以圖表形式反映經營計劃與實績，擬訂圖表管理方案。
(" 按新的組織，制定職務分擔規則。
)" 投資機會的投資報酬率分析。
三、會計部門的目標
!" 把重點放在資金運用的效率上，每月召開經營會議，提出月資金調度計劃實績
對照表。
&" 利益目標# # # # 萬元、銷售目標# 億元，制造成本# 億元、銷售成本# #
# # 萬元、管理成本# # # # 萬元、資金成本# # # # 萬元，制定綜合損益計劃。
另外修訂預算實績表的格式。
’" 加強預算控制，擬定債券制度運行方法。
(" 與生產制造部一起，擬訂設備投資（資金# # # # 萬元）具體計劃。
)" 提出縮短折舊年限的妥善方案。
四、營業部門的目標
!" 制定有關采購計劃。
&" 實現銷售目標# 億元、銷售成本# # 萬元的目標，并制定各月、科明細表。
’" 應收賬款回收目標# # %，并依顧客各類別制作回收目標圖
表。
(" 擬訂各月銷售促進政策。
)" 把銷售重點放在*、+、, 三種制品上，使銷售額達到總銷售額的# # %以上。
-" 擬定更換公司貨運用車的計劃。
." 把握分店的預算，采取有效的管理方法。
五、加工部門的目標
!" 擬定實現開工率# # $的計劃。
%" 擬訂適當計劃，使優質品達到# $以上。
&" 擬出具體政策，降低成本# # $，把制造成本壓制于# 億元以下。
六、總務部門的目標
!" 擬出年內例行事項的預定表。
%" 擬訂綜合教育計劃。重點放在推銷員與管理職員。
&" 訂出明細的計劃，實現附加價值目標# # # 萬元。
’" 擬定改善工資體系的具體計劃。
(" 提出充實后勤設備的具體計劃。
)" 制定健康診斷的醫療設備計劃。
第二節經營計劃
銷售計劃制定要點
一、銷售計劃是在部門性質的計劃中起著龍頭作用的計劃，是實現經營方針、經營
目標和各綜合計劃的基本保證。
二、銷售計劃的內容有：銷售額計劃、銷售費用計劃、廣告宣傳計劃、銷售促進計
劃、教育訓練計劃、收回貨款計劃。這些計劃的出發點和最終的結果，表現為銷售利潤
計劃。（見銷售計劃內容圖式）整個銷售計劃的內容是圍繞著銷售利潤計劃展開的，而
銷售利潤計劃又是各項綜合計劃和銷售計劃的結合部。這是在制訂銷售計劃時必須充分
注意的。
三、年度銷售計劃的制訂。銷售額計劃，必須參考其前年度實際的銷售情況，考慮
競爭者的情況以及與競爭者相對抗的需要，并從損益平衡點、總資本周轉率、銷售利潤
率、附加價值率及事業發展計劃的要求出發、綜合平衡后制訂出來。銷售收入計劃的確
定要以損益平衡點為基準，然后，結合考慮總資本周轉率、銷售利潤率、附加價值率的
情況，制定出符合利潤計劃目標的銷售額計劃。年度銷售額計劃表如下：（表% * !）
表! " # 年度銷售額計劃表
項目銷售量平均售價銷售額計劃（萬元）
#$ 以實績為基礎的計劃
!$ 與競爭者對抗所要求的計劃
%$ 以損益平衡點為基礎的計劃
&$ 以總資本周轉率為基準的計劃
’$ 以附加價值要求為基準的計劃
($ 以銷售利潤率為基準的計劃
)$ 以事業發展計劃為基準的計劃
*$ 最終決定的計劃
表中第% 項的計劃方法是：
（
損益平衡點為基準
的銷售額計劃
） +
計劃銷售固定費, 計劃銷售利潤
計劃邊際利潤率- #../
第& 項的計算方法是：
（
總資本周轉率為基準
的銷售額計劃
） + 計劃總資本- 年周轉次數
第( 項的計算方法是：
• #( •
成功商場超市管理規章制度全集
（
銷售利潤為基準
的銷售額計
） !
計劃年度內稅前利潤額
計劃銷售額與稅前利潤的比率" #$$%
第& 項的計算方法是
（
附加價值為基準
的銷售額計劃
） !
計劃人數" 人均年度附加價值目標
計劃附加價值率" #$$%
四、確立不同月份的銷售額比率。在確定年度銷售額計劃后，還要逐月分解，使之
落實。但許多產品的銷售，在時間上并非平均分布，由于種種原因，銷售量會呈現出季
節性的漲落。因此，通過對一定時間（通常是三年）銷售實績資料的分析，作出其季節
性的變化規律，合理地把年度銷售計劃落實到每個月，反映銷售季節性變化規律的指
標，是不同月份的銷售額比率，這個比率的計算方法如下：（表’ ( ’）
（
不同月份的
銷售額比率
） !
前) 年中各月銷售實績
前) 年全部銷售實績" #$$%
表’ ( ’ 公司銷售情況分析表
月
別
) 年前
實績
（萬元）
’ 年前
實績
（萬元）
去年實績
（萬元）
) 年間
合計實績
（萬元）
) 年間不同月份
的銷售額比率
（%）
年計
五、利用不同月份銷售額比率制訂每月銷售額計劃。利用前) 年銷售情況的資料所
計算出來的比率，應當根據新的情況作出必要的修正，這樣才能更符合當年的實際情
況。需要考慮的主要事項是：
#/ 削價銷售所引起的不同月份的銷售額變動。因此削價銷售會造成銷售量和銷售
額增長的不同步，而且這種削價銷售往往具有某種任意性。
’/ 對新市場的開拓計劃。這可能出現兩種結果，一種結果是由于致力于打入新市
場，使原來的市場縮小，而在新的市場上又受阻，使銷售額減少；另一種結果是，迅速
打開了新的市場，使銷售額激增。
!" 對商業圈、商業街變動的預測。由于預測到原有的商業圈、商業街可能會發生
較大的變動，必須相應地改變在這些銷售場所的銷售活動。
#" 銷售的產品、銷售的組織工作、促銷工作以及顧客需要等因素的變化情況。
$" 氣候、氣象條件的變化。
%" 消費動向或需求動向的變化。
&" 重大慶典活動等因素。
在考慮這些因素時，要根據這些因素對各月銷售額影響的程度，相應地對各月銷售
額比率作出修正。然后再根據作過修正的各月銷售額比率，制訂每月的銷售計劃。其計
算方法是：
某月銷售額
計劃數’
年銷售額
計劃數(
某月銷售額比率
（經修正后）
在算出每月的銷售額計劃數后，便可列出月銷售額計劃表。（表! ) !）
表* ) ! 不同月份銷售額計劃表
月
別
! 年間實際的不同
月份銷售額比率
（+）
修正后的不同
月份銷售額比率
（+）
按修正后的銷售額比率
制訂的每月計劃值
（萬元）
年計
六、不同商品月銷售額計劃的制訂。為了使月銷售計劃能進一步落實到不同商品銷
售額上，需要根據不同商品以及不同商品群的構成比率，確定不同商品的銷售額計劃。
所謂不同商品，如按暢銷程度，如按利潤率高低，可分（,）高利暢銷商品；（*）
高利不暢銷商品；（!）低利暢銷商品；（#）低利不暢銷商品。第（,）類商品是最理想
的商品；第（!）類商品可以通過擴大銷量增加總利潤額，所以也是應當重視的商品。
第（*）類商品是需要研究促銷手段加大銷售量的商品。第（#）類商品則是應當逐步減
少生產，最終撤退的商品。
因此，為使現實因素在計劃中得到更多的反映，還要依據商品結構的矯正方針、有
關專家的意見、需求預測等情況，對比率作出修正。這種經修正的不同商品銷售構成比
率，乘以月銷售額計劃總額，就成為不同商品的月銷售額計劃。（表! " #）
表! " # 不同商品的月銷售額計劃表
商品類別
去年同月$ 月計劃
銷售金額構成比率修正后的構成比率銷售金額
月總銷售額%&
高利暢銷商品
小計
（%） 萬元’ ’ 萬元

!&高利不暢銷商品
小計（%）

(&低利暢銷商品
小計（%）
#&低利不暢銷商品
小計（%）
七、不同單位、不同客戶銷售額計劃的制訂。在總公司制訂月銷售計劃時，對于其
各分公司、子公司的不同客戶的銷售情況，也要作歷史的分析，區別出不同類型的客戶
及其在銷售額中所占的比重，然后再據此考慮對不同客戶銷售商品的計劃。在這里，所
謂不同類型的客戶，是以關系的深淺、信用狀態以及與競爭者企業的關系等內容來劃分
的。把這些內容綜合考慮，可依次分為! 級客戶、" 級客戶、# 級客戶和其他客戶。
以不同單位、不同客戶的月銷售額計劃，列出表來，就可以成為一個經營年度中每
一個月對不同客戶的銷售依據。
八、銷售費用計劃制訂。首先求出銷售費用中的變動費用各科目在銷售額中的比
率，用這個比率與年度銷售額計劃相乘，求出該年度各變動費用科目的計劃值；用這個
比率與各月的銷售額計劃相乘，求出每月各變動費用科目的計劃值。
然后，對銷售管理費用中固定費用科目計劃值的確定，先按照以往的實績，確定各
科目的年度計劃值，然后把這一計劃值除以$% 個月，就得出每月各科目的計劃數值。
九、銷售促進計劃的制訂。
$& 從商品本身入手的促銷方式，包括以下內容：（$）商品的系列化銷售；（%）商
品的配套性銷售；（’）提高商品的鮮度、衛生等級和安全保證程度；（(）實現批發商品
的獨家經營；（)）先推進樣品，先聲奪人，為批量銷售打開市場；（*）展示商品獨特功
能，吸引顧客；（+）對不同商品采取有區別的降價、特賣方法。
%& 從改進銷售方法入手的促銷方式，包括以下內容：（$）明確銷售要點，使消費
者和客戶真正了解商品的情況；（%）實行有獎銷售，激發顧客購物欲望；（’）利用旅游
招待，擴大銷售；（(）配合慶典活動，在集合場進行銷售；（)）利用分期付款或信用卡
擴大銷售；（*）開展郵購銷售業務；（+）通過建立代理店和特約店進行銷售；（,）連鎖
化銷售；（-）實行銷售回扣制度等。
’& 從激勵推銷人員入手促進銷售的方式，主要包括以下內容：（$）銷售員業績獎
賞辦法，這是用企業內部規章制度的形式，明確和推銷人員業績相聯系的獎賞辦法；
（%）加強對推銷人員的管理、教育，以樹立敬業精神；（’）開展銷售競賽活動；（(）實
行傭金制。
(& 利用廣告宣傳等進行促銷。主要方式有：（$）展銷會、櫥窗展示、介紹和宣傳
商品；（%）利用印刷品制作插頁，宣傳商品和廠家：（’）利用大眾傳播媒體（廣播、電
視、報紙、雜志等）作廣告；（(）在公共場所安放廣告牌；（)）散發傳單。
十、貨款回收計劃的制訂方法。由于銷售貨款的回收和商品銷售有一個時間差，而
且應收貨款由于購買者方面的種種原因，還會出現拖欠現象，個別的甚至因購買者破產
而永遠收不回來。因此，對貨款的回收必須制訂計劃，以便及時收回貨款，保證再生產
的順利生產。
制訂銷售貨款回收計劃時，首先要對以往的回收實績進行分析，這包括公司每個月
的回收情況及特點，各類客戶支付貨款的情況。然后，要對每月的貨款回收率和回收不
良率進行測算。回收率是每月回收計劃所確定的回收貨款額與該月應收貨款之間的比
率，即：
回收率!
本月回收計劃合計數
月初賒銷款余額" 本月銷售額計劃# $%%&
這個比率越高越好。
回收不良率是在每月應收貨款中，二個月以上賒銷款所占的比例。
回收不良率!
二個月以上的賒銷款
月初賒銷款余額" 本期銷售計劃# $%%&
銷售總債權滯留日數是反映實際回收貨款的一個指標，其計算公式為：
銷售總債權
滯留日數!
賒銷款余額" 應收票據余額（包括幟現票據等）
每日平均銷售額
十一、職工教育訓練計劃的制訂方法。提高職工素質，是提高銷售額最重要的一
環。為此，需要有計劃地進行職工的教育和訓練。
就職工教育和訓練的基本方式而言，是采取在職訓練（’()）。在職訓練的形式與方
法主要有：（$）以公司中的管理者或專家為教師，以授課方式，實施義務教育訓練；
（*）由公司干部陪同受訓者進行實際演練，或開展案例研究；（+）利用錄像帶放映推銷
技術實例；（,）利用推銷手冊，組織職工學習；利用有關會議，開展學習體會交流；
（-）進行與顧客作生意洽談的實際演習。在制訂職工教育與培訓計劃時，要注意從推銷
技術上學習必要的知識，從直接與實務有關的問題開始，作持續不斷的教育訓練，以提
高推銷人員的銷售能力。
十二、推銷員的行動管理計劃。在月計劃的基礎上，還要進一步落實到每周、每
日。有了這樣的計劃安排，就可以使推銷員的行動在良好的管理下進行。同時也可以對
推銷員實際的工作進行正確的評價。
十三、不同店、所、處和科的獨立會計管理計劃。為了檢查各部門的實際業績以及
完成計劃的情況，對不同的店、所、處、科，要通過制訂每月獨立會計標準計劃，作為
對照標準，進行檢查考核。不同店、所、科獨立會計標準計劃，是通過收支計算來反映
的。
財務計劃制訂要點
一、財務計劃從內容看，大致包括損益管理計劃、成本管理計劃、資金調度管理計
劃等。當然，這些計劃還可以進一步細化，變為明細計劃。從時間的長短來看，有的計
劃可以是年度性的計劃，有的計劃可以變為按月乃至按日而作的計劃。這要根據計劃內
容的要求來確定。
二、月份損益管理計劃。月份損益管理計劃，是對年度損益計劃實施情況按月進行
檢查的工具。每月實績整理出來后，對照原計劃，看看是否實現了計劃要求，還存在些
什么問題。這種檢查采用表格方式，可以一目了然地反映每月計劃與實績的比較情況。
對于每個月各科目的損益情況，除了用計劃金額和實績金額作對比外，還要考察其
完成率。
三、月份損益查核計劃。月份損益查核計劃是比月份損益管理計劃更具體、更細化
的計劃工具和控制手段。在這個計劃中，完成計劃的比率（完成率）可以反映計劃實現
的程度，這是控制損益項目的重要指標。各成本項目的銷售額中所占比例（構成比），
可以反映各成本項目對實現利潤與減少支出的作用，這是增收節支、控制重點成本的重
要工具。
在一些月份損益核查計劃中，還把當年某月和上年同月的情況進行比較。這樣，就
能更好地反映這個月情況。
四、月份生產成本管理計劃。生產成本（制造或工程成本）管理的責任是由實施成
本計劃的各個部門承擔的，但是在計數方面的管理責任，通常是由財務部來承擔的。財
務部門要制訂用于檢查成本計劃落實的管理計劃，并根據管理計劃，按月進行檢查。檢
查資料應提供給承擔成本責任的制造部門或工程部門。
年度間各月制造（工程）成本管理計劃一般并不需要對成本的所有科目進行檢查，
而只對重點科目或一些容易出現問題的科目集中檢查，對這些科目，有的還要作深入的
詳細檢查。檢查后，還要與有關人員研究下月降低成本的對策和辦法。
五、月份資金調度管理計劃。
制訂資金調度管理計劃，是按月檢查資金調度情況的依據。判斷資金調度是否健
全，主要看營業收入是否足以保證營業支出和營業外支出，能夠滿足營業支出和營業外
支出的需要，就算健全，否則就不健全。特別是營業收入至少要滿足營業支出的需要，
以避免每月發生資金不足調度的困難。
在年度內各月資金調度管理計劃中，還要對綜合收支進行比較。其標準是，如果某
月綜合收入未能滿足綜合支出的需要，便是資金周轉陷入危險狀態的標志。此時即使在
損益表中收大于支，也是危險的征兆。此外，在管理計劃中，還要設定主要余額的比
較。
六、金融籌資管理計劃。主要表現在企業能否有效地利用金融機構取得所需的資
金。對這個問題的檢查，主要表現在以下一些指標上：
!" 貼現票據余額。這主要是看企業能否及時通過票據管理，從銀行獲得資金。
#" 短期貸款的余額和極限額。這主要看企業能否從銀行獲得短期貸款以及獲得短
期貸款的最高數額。
$" 長期貸款余額和極限額。這主要看企業能否從銀行獲得長期貸款以及獲得長期
貸款的最高數額。
%" 凈存貸比率。這主要看企業從銀行獲得非擔保的信用貸款（短期貸款的一部分）
能力的大小。一般制造業企業的凈存貸比率應保持在$ & % 倍，商業企業的凈存貸比率
應保持在$ & % 倍。
!" 利率水平。這主要看企業能否從銀行經常取得利息率優惠的貸款和金融機構關
系的檢查。
七、月份資金調度日程計劃。為了完成年度內容月資金調度計劃，還要作出“資金
調度日程計劃表”，以切實地管理資金。這是因為，即使整個月資金寬松，但若有某一
天手頭緊，也會使企業經營陷入險境。另一方面，如果為了保證資金來源而不管資金成
本的高低，它會造成經濟效益的下降。因此，要周密地進行每個月資金調度的日程安
排。
月份資金調度日程計劃，需要對一個月內資金周轉的情況按資金來源和運用的有關
項目，按旬或按特定的時期加以檢查。
人事、勞務計劃制訂要點
一、年度事務計劃的制定方法
#" 年度事務計劃需要按部門、按月份來制訂，這樣才能使各部門的人都能明確自
己在每一個月中要做的事情。
$" 年度事務計劃要對安排的事務進行必要的篩選。凡是那些可以通過業務計劃
（如銷售計劃、生產計劃等）安排的事務，就盡可能列入那些計劃，而那些職工最關心
的事情，諸如加薪，獎金發放日、假日等，都必須列入事務計劃內，以提高士氣，消除
職工的不安情緒。
二、組織開發計劃的制訂
#" 確定組織開發的重點。
$" 充分考慮合理安排人事的要求，最大限度地調動人的積極性。組織開發查核。
在進行組織開發時，需要作專門的經營智囊團設計。但這個項目在查核中很難列
出，一是怎樣建立智囊團，二是在建立智囊團時要注意些什么問題。這兩方面的內容，
兩者結合起來，便成為某個企業組織中智囊團設計的具體內容。在建立智囊團的設計方
案中，列有下列內容：
（#）組織常設性和非常設性的委員會；
（$）各部門設置部門經理，或采取事業部制，使分權管理得以強化；
（%）設置董事室、監事室、調研部等參謀機構；
（&）發揮大學教授、研究室（所）等社會科研、情報機構和專家的作用，讓他們為
企業發展獻計獻策；
（!）聘用有信譽有經驗的律師與法律顧問；
（’）聘用有信譽有實績的經營專家為企業的經營專門顧問。
建立智囊團需要注意的問題：
（!）經營者要有自知之明，尊重各方面的專家，以參謀人員的智慧彌補自身的不
足；切不可因自己位尊而自以為必然聰慧過人，輕視智囊團的作用；
（"）在選擇參謀、智囊團人員時，視野要開闊，要跳出小圈子，破除門戶之見，吸
收最優秀的人才到本企業的智囊團里來。
三、會議計劃
會議對于彌補組織功能的某種不足，完成企業經營任務是有作用的。有時甚至也是
最便利、最迅速有效的方法。第一要通過計劃，把一切沒有實際意義的會議統統取消；
那些可開可不開的會議堅決不開；可以通過比開會更簡單、更節省財力的方法解決的問
題，決不依靠會議來解決。要通過計劃，把那些必須召開的會議確定下來，并排出日
程，決定會議主持人和參加者，使人們預先知道，早作準備，以提高會議的實際效果。
第二，不要把企業中正式的會議變成總經理或少數要員演講會或訓話會。
第三，不要把會議變為對上級辯解的場所。
四、人員計劃。
如果說年度生產計劃、年度事務計劃與會議計劃確定了一個公司所做的事，那么，
組織開發計劃是進一步確定這些事通過怎樣的組織去干，而人員計劃則是確定企業的從
業人員怎樣在這個組織里作出適當的安排。顯然，人員方面的計劃包括的內容是很多
的，用多少人、用什么人這是首先解決的；怎樣使所用的這些人能勝任需要由他們承擔
的工作，是接著要安排的；而與此同時，還要考慮，如果用了這些人，公司應該承擔多
大的費用支出，通過什么方法使用人的費用得到合理的節省，不減少每個員工的收入。
據此，要分別制訂出用人計劃、訓練計劃、人員費用計劃。
!# 用人計劃。
任何一個企業組織的存在，都是為了實現企業的經營目標，因此，企業組織的規模
必然受制于由經營目標所確定的企業經營規模。在組織規模既定的情況下，組織中各種
部門、崗位或職位，按照效率、精干的原則，科學地予以設定，自此確定所需企業的人
員總數以及人員結構，這是第一步。
第二步就要計劃怎樣解決這些人員的補充問題。這就是制訂新人員錄用計劃。在這
一計劃里，要按需要補充者的條件，分別確定各種學歷或經歷的人員的數量。由于多數
新錄用人員主要是年輕的大中專畢業生、高中畢業生，所以，學歷常常是一條重要的標
準。但有些特殊的崗位對人員的要求比較特殊，在錄用新人員的計劃中，也可單獨作為
一個標準提出。
"# 月份教育訓練計劃
職工的在職教育訓練，是提高職工素質以適應新的情況需要的重要方式。在職教育
訓練的方法很多，可以送那些有培養前途的職工到外界的專門訓練機構去受訓，到專業
對口的大專院校去學習，也可以在企業內部舉辦培訓班，聘請教授、專家來講課，或由
本公司中的專家、干部來講課。許多大企業有自己的教育培訓系統，進行職工在職教育
就更為有利。特別是那些內部專業干部眾多的企業和那些需要進行專門技能訓練的項
目，更多地起用公司內部的力量充任教師，顯得尤為必要。
!" 月份用人費用計劃。
如何計劃出適當的、能使企業和職工都滿意的工資等費用，是用人費用計劃的重點
所在。
由于各企業生產經營方式和特點不盡相同，用人費用計劃的制訂方法也有所區別。
通常不外乎銷售額標準方式、附加價值分配方式、實績再加碼方式、企業和職工協議方
式等。銷售額標準方式，是按銷售額的一定比例確定企業人員的工資，特別是獎金水
平。與這種方式大致相似的有“百元產值工資含量標準”等其他一些確定職工工資的計
劃辦法。采用這種方式的企業，多為職工工資與銷售額、產值相關性特別強的企業。公
司最重要的問題，是要選擇或自己創造最符合本身情況和需要的用人費用的計劃方法。
通常，用人費用計劃應當分解到月。
五、人事、勞務制度的檢查
由于時代變化而引起企業組織的變革，從而引起人事、勞務制度不相適應；與這種
情況同時存在的是，一些企業改變了經營方向，或者由于改變了技術裝備，引起人事勞
動制度的不適應。原來的那一套人事、勞務制度必須進行改革。
至于企業從原來的獨資企業變為股份制企業，從原來的小企業合并為大企業或原來
的大企業分散為若干小企業時，人事、勞務制度也都需要調整。
為了使人事、勞務制度的改蘋切中要害，又不致引起組織的混亂，事先必須對原有
制度進行仔細的檢查，以明確改革的重點。通常，通過人事、勞務制度檢查表來反映。