商品銷售管理分析

最近幾年，隨著國內零售業的迅猛發展，市場競爭日趨激烈，傳統百貨店為主零售商業格局被漸漸打亂，新的零售業態不斷涌現。這些不同類型業態的發展使競爭日趨激烈，新興的連鎖店和平價超市已經成為人們的主要銷費場所；而且新興商業形態的發展，也使市場劃分越來越細，商業格局日漸完備合理，由此也推動零售業向連鎖化、專業化、國際化發展路上大大邁進了一步。社區連鎖超市的發展已經成為一種不可或缺的零售形態，在各大中城市日益受到重視。但因為社區超市地域分散，不便集中管理，很容易帶來各種問題，貨架陳列管理就是一個比較突出的問題。

貨架陳列管理是超市商品銷售管理的重要內容，與商品銷售管理的其他部分息息相關，因而在進行商品貨架陳列管理分析前有必要對商品銷售管理進行簡單分析。商品銷售管理包括新品的引進，滯銷商品的淘汰，營促銷的規劃以及貨架陳列的管理。在新品引進中目前存在的問題主要有引進渠道單一，還不具備商品開發能力，三個月試銷期形同虛設，滯銷商品早期淘汰無效進行。淘汰機制不完善，具有較大隨機性，淘汰的依據簡單，未能建立科學的淘汰指標體系。營促銷規劃存在時間的滯后，容易造成營促銷的無效率。以季節變化為依據，尚未上升到細分目標消費者。對貨架陳列不重視，管理制度不健全，隨意性大，門店對貨架陳列具有完全的決策權，各店陳列五花八門，十分混亂，既不利于顧客購買，也容易產生各種銷售腐敗，極大的影響了超市形象。其實，只有規范管理，才能有力促進各商品銷售，從而整體上提升超市的銷售，形成商家與超市雙贏，消費者滿意。這就需要超市通過與生產商和批發商進行合作開發新品，執行試銷期淘汰機制，制度化商品淘汰機制， 標準化商品淘汰決策，改善營促銷反應機制，減小策劃到執行的提前期，過渡到以細分的目標顧客為決策依據，從而科學的對貨架陳列進行管理。

著名的7－11便利店的商品開發管理共分三個層次。第一層是團隊開發，主要由生產商、批發商和7-11共同組成商品開發團隊；第二層次是集團開發，主要由伊藤洋華堂、日本乳制品集團等各種企業集團組成的商品開發聯盟。最后是全球開發，主要與美國沃爾瑪麥德龍集團、被那同等海外著名企業結成商品開發的國際戰略聯盟。

國內超市新品引進的主要渠道是供應商自我推薦，通過樣品審查，由新品審定部門通過后進入主檔；定牌產品開發主要選擇中小供應商，但開發過程及其后的管理缺乏團隊合作，無法形成有效供應鏈，所以定牌產品的開發尤其需要與供應商的合作，通過雙向交流提高監控能力，同時可以選擇集團供應商進行合作。進口產品主要由貿易公司或其它代理機構引進；規模大些的連鎖超市與重要的供應商和生產商結成聯盟，通過團隊開發的方式拓寬新品引進的渠道。

社區連鎖超市在促銷規劃時為了做到有的放矢，減少活動的盲目性，節約費用，應該對超市顧客分類。服務型顧客看中產品的與眾不同、齊全性以及良好的顧客服務，并不關心促銷，應減少針對這類顧客開展的促銷活動。親善型顧客喜歡將超市的形象與個人聯系起來，對價格的敏感相對較弱，對這類顧客也可實行較小力度的促銷。價值方便型顧客關注性價比，商品價格尤其敏感商品的價格是決定他們是否光顧某家超市的指標之一，對這類顧客應該大力開展營促銷活動。

貨架陳列管理分析

商品銷售額的擴大是貨架陳列管理的根本目標，具體到貨架陳列，就必須實現最好的商品放在最好的貨架上，因而，貨架優化管理的基本原則是商品貨架面積比例的分配與市場占有率相符。在大型的超市中，貨架陳列管理都是銷售管理的重要內容，在社區連鎖超市由小到大的發展過程中，將會逐步實現統一采購，統一進行滯銷商品的淘汰，統一進行營促銷規劃。超市決策層也會意識到統一貨架陳列管理對促進銷售的重要作用，加強貨架陳列管理已成為必然。

從不同業態貨架陳列管理看社區連鎖超市貨架陳列管理：大賣場由于數量少，規模大，商品品種多，貨架陳列由業務員全權負責可以實現統一管理并發揮業務員的優勢；便利店的數量眾多，規模小，商品品種少，貨架陳列由門店負責具有必然性。社區連鎖超市介于二者之間，貨架陳列管理應該與大賣場和便利店均不同。

目前大部分社區連鎖超市貨架管理由門店自行負責。補貨由店長與助理根據POS機存儲的當日銷售信息以及庫存信息，依據經驗做出明日的補貨種類及數量的決定。總部的業務員不管理門店貨架陳列，總部在換季的時候對門店的補貨品種和貨架陳列才提出指導性的意見。偶爾連鎖總部對一些大類如婦女衛生用品的貨架陳列進行調整，但這種局部的調整顯然無法達到整體最優，在具體執行中也可能和門店產生沖突。

而門店管理貨架陳列中出現的問題也是不少。門店營銷分析能力不足，商品陳列具有極大的主觀性，尤其表現在新品的陳列上。無法統一貫徹決策層的戰略意圖，因而即使各門店達到優化，公司整體的優化仍難以達到。日常的補貨和陳列常常受到非理性因素如供應商贈品的影響，難以實現單個門店的優化。

貨架陳列管理方案

那么社區門店商品貨架陳列到底該由誰來負責呢？

門店對貨架陳列管理的優勢十分明顯。門店熟悉當地居民的消費習慣和消費層次，門店獲取銷售信息直接。在當前社區連鎖超市信息系統尚未得到完全自動化時，信息傳遞的不暢與失真無法避免的情況下，此優勢尤為重要。但門店對貨架陳列管理的劣勢也十分突出，對商品特性的熟悉程度差于業務員，這可能導致在某些缺乏歷史數據，需要根據商品特性做出貨架陳列決策的商品被隨意堆放。門店容易出現短視信給和局部行為，這將成為貫徹決策層的戰略意圖的阻力。門店在營促銷和換季時會產生步調不一致。

業務員對商品特性及商品適合的消費對象熟悉，尤其是在引進新品時，業務員對商品特性熟悉的優勢表現得更為明顯。業務員能容易理解貫徹決策層的戰略意圖，由業務員統一操作可實現步調一致。但由于門店數量眾多，業務員無法掌握各個門店消費者的特征，在進行貨架陳列時的決策不可避免的帶有主觀性，同時業務員獲得的銷售信息是第二手信息，而且未經過分析處理，由于失真與粘性，其價值已低于門店的第一手信息，由這種信息做出的貨架陳列決策是不可靠的。

從上面的分析可以看出，門店管理貨架陳列與業務員管理貨架陳列各有優劣勢。將商品進行分類后，可以更明晰的看出門店貨架陳列管理與業務員貨架陳列管理相結合的必要。目前一般的社區連鎖店都會多達幾十家，受到管理幅度的限制，由業務員直接管理門店所有商品的陳列是不可能的；又由上述的分析可以看出，業務員全權接管理貨架將是對門店資源，包括對顧客的熟悉、銷售信息的準確兩大資源的浪費。但是完全由門店管理貨架則會出現：營促銷統一規劃時容易出現矛盾，在新品管理能力上的不足，決策層戰略意圖無法得到貫徹，季節性商品調整的滯后，以及由門店自身特點決定的局部行為與短視行為。

管理行為由兩個過程組成，決策的制定與決策的執行，在執行過程中，不可忽視區域的作用。在加強區域分析能力以及管理能力的前提下，將區域的力量結合到貨架陳列管理中是可能也是必要的。由于上述的認識，我們提出了基于商品分類的協同管理模式對超市的貨架陳列進行管理。

一．商品分類。商品的分類并非是對現有商品大類進行重新定義，而是基于門店和業務員各自對貨架陳列管理優劣勢的認識上定義的商品分類。根據上面的分析，我們提出一種可行的分類方式，即將商品分為新品、戰略性商品、季節性商品和其他穩定品。

1．新品的定義是明確的，即超市以前未進行過銷售，由業務員新引進的，在三個月試銷期內的商品。

2．季節性商品的定義是明確的，即只在某個季節才擁有大量顧客，具有較強時效性的商品。需要業務員根據現有商品明確制定出具體品種并隨著新品引進和滯銷品淘汰進行調整。

3．其他穩定品指即除了營促銷商品、新品、戰略性商品和季節性商品之外的，在標準型超市內銷售的商品。

4．戰略性商品的明確是商品分類的關鍵，對其進行歸納必須結合社區超市超市發展戰略，由決策層進行規定并隨社區超市的發展進行持續的調整。

戰略性商品體現超市長期發展戰略意圖，是超市有價值的、異質的、他人無法簡單仿效和替代的能力即超市核心競爭力的外在表現。目前超市可以發展為戰略性商品的有生鮮商品、定牌產品和進口產品。這些商品將是未來超市進行業態間競爭和與其他公司競爭的有力武器，因此，戰略性商品應該在這三類商品中進行選擇，增長點突出、毛利率高、差異化優勢明顯的商品將是首選。 隨著超市的發展，戰略性商品的調整也是不可缺少的。在進行戰略性商品選擇時，組織的保證將是不可或缺的。建議由總經理牽頭，由商品管理總部各部門領導和業務員組成的小組制定戰略性商品目錄，并由常務小組負責個別商品的調整。

二．貨架陳列管理分類

１．營促銷商品貨架陳列管理——業務員

管理營促銷商品所處的排面位置及大小，其后排面位置和大小的調整。營銷部配合業務員負責營促銷商品的貨架陳列，區域具有在限定范圍內調整的靈活權利。門店執行業務員的決定，區域管理處監督門店執行并反饋執行情況和銷售情況。

2．各商品大類的貨架資源分配比例——業務員

業務員在扣除營促銷商品分配的貨架資源后，制定各商品大類所占貨架資源的比例及調整。業務員負責營促銷商品的貨架陳列，區域具有在限定范圍內靈活調整的權利。門店執行業務員的決定，區域管理處監督門店執行并反饋執行情況和銷售情況。

3．新品的貨架陳列管理——業務員

管理進入社區超市公司時新品所處的排面位置及大小，其后若干次排面位置和大小的調整。業務員全權負責其引進的新品貨架陳列。門店執行業務員的決定，區域管理處監督門店執行并反饋執行情況和銷售情況。

4．戰略性商品的貨架陳列管理——業務員

制定戰略性商品包括的商品具體品種，所處的排面位置及大小，以及其后的調整。總經理牽頭制定戰略性商品的品種，業務員負責戰略性商品貨架陳列管理。門店執行業務員的決定，區域管理處監督門店執行并反饋執行情況和銷售情況。

5．季節性商品的貨架陳列管理——業務員

管理季節性商品包括的商品具體品種，所處的排面位置和大小。業務員負責制定季節性商品的品種以及對季節性商品貨架陳列做出規劃。門店執行業務員的決定，區域管理處監督門店執行并反饋執行情況和銷售情況。

6．其他穩定品的管理——門店

管理除上述商品外的其他商品進行大類的劃分，決定所處的排面位置及大小以及其后排面位置和大小的調整。在其他穩定品方面，目前門店相對業務員而言具有較大的優勢，因此其他穩定品的貨架陳列管理在業務員進行大類比例分配后可仍由門店管理。在總部能力不斷加強的情況下，可以進一步實現集權。

基于商品分類協同管理方式的實施

步驟一：門店貨架資源的分類

由于業務員不可能經常性地到門店進行貨架陳列管理，對各個門店貨架資源進行分類是協同管理的必然。貨架資源的分類涉及的因素有兩個，一是貨架在門店所處的區域，如在店門口與在角落對銷售而言自然是不同的；二是貨架的空間，對于普遍采用的高為165cm的貨架來說，根據人的觀看習慣和拿取的方便程度，可將貨架空間分為上、中、下三種不同的段位 。其中中段是黃金位置，最易被人看到和拿取，上段醒目易于指點，下段位置較差 。對涉及的兩個因素進行分析，可以制作出某個門店貨架資源二維圖，并定義其屬于哪種貨架資源，建議將貨架資源分為好、中、差三類，如果確有必要可進一步細分。社區超市的大小不一、形狀各異，因而有必要對每個門店的貨架資源逐個進行定義。

步驟二：營促銷商品貨架陳列管理——業務員

在本地區各區域消費者的差異性不是非常明顯的情況下，大型營促銷活動應該基本保持一致。同時，考慮到差異性仍然存在，中小型的營促銷活動應該照顧到各個區域，給區域一定的靈活性權利。因此，在營銷部制定大型營促銷活動后，應協助業務員給出營促銷商品貨架資源分配比例的上下限，區域再結合本區域門店和消費者的特點，具體制定各門店的貨架資源分配比例。規劃營促銷活動時應該考慮充分利用門店的貨架資源，包括堆樁、專架、轉臺等，因此，各門店這些資源的信息收集將是營促銷商品貨架陳列管理的一個重要組成部分。 可通過門店上報和區域實地察看相結合的方式收集門店未充分利用的貨架資源，并通過適當的激勵方式予以保證。
促銷時促銷商品在社區超市超市的貨架陳列管理：

1、營銷部門準備圍繞某個主題開展一次大型的促銷活動。在制定好促銷的商品組合后通知業務員。

2、業務員與營銷部協商各營促銷商品貨架資源分配比例的上下限，并確定被撤換的商品，與供應商談判好交易條件后，傳達各區域。

3、區域結合門店的貨架資源情況，并根據本區域消費者的特點，在業務員制定的范圍內制定各門店營促銷商品貨架資源分配的比例，傳達門店執行。

5、區域在此次促銷期間定期收集營促銷商品在本地區銷售情況，分析后對制定的比例進行調整。

6、業務員在此次促銷期間定期收集營促銷商品在本地區銷售情況，收集各門店的銷售數據并進行分析，依據銷售情況進行比例調整。

7、促銷結束后，對空出的貨架資源進行調整。

步驟三：商品大類貨架資源分配比例制訂

商品大類貨架資源分配比例的制訂由業務員負責，對社區超市目前的39個大類商品定出在門店貨架資源中所占的比例上下限，再由區域結合本區域特點和門店特點定出各門店的比例。商品大類貨架資源比例是在扣除營促銷商品所占貨架資源后制訂的。在每個商品大類中再細分為新品、戰略性商品、季節性商品和其他穩定品。商品大類貨架資源比例的調整也由業務員分析銷售數據定期進行。商品大類貨架資源比例可以通過圖表形式制訂，首先收集綜合門店的銷售歷史數據，分析本區域的商圈特點及消費者習慣，然后由商品管理總部會同門店代表，區域人員共同討論決定每商品大類貨架資源分配表，即確定所經營的大類商品占每 種貨架資源的比例。

步驟四：對新品貨架陳列進行管理——業務員

新品的貨架陳列由引進的業務員進行決策，門店執行，區域管理處進行監督反饋。新品可依據其引進目的分為主力商品、輔助商品、關系商品和季節性商品，功能不用應分配不同的貨架。各門店新品排面分配的比例應該基本一致，但是由于各區域消費者的不同，在制定新品比例時應該具有彈性，即給出上下限，再由區域在此范圍內決定各門店具體的比例。新品的貨架資源比例調整由區域和業務員共同進行。

新品進入社區超市超市后的貨架陳列管理：

1、某商品作為新品進入社區超市后，業務員依據對商品特性的熟悉，與其他業務員協調后，結合此商品所屬的大類貨架資源分配比例，制定出該商品將在各門店的上等貨架資源中占據0.3%-0.32%，在中等貨架資源中占0.1%-0.12%，同時，指定相應撤出的商品，再報請業務經理批準。

2、 業務經理批準后將決定傳達區域，區域依據本區域消費者和各門店的特點，制定出所屬區域內各門店適合的貨架資源配額并傳達門店執行。

3、區域在此新品開始銷售的每個禮拜后收集在本地區銷售情況，分析后在業務員指定的范圍內進行比例調整。

4、 業務員在新品銷售一個月后，收集各門店的銷售數據并進行分析，依據銷售情況進行比例調整。

5、三個月試銷期后，業務員決定淘汰與否，如轉為穩定品，則依據其屬性不同以對應方式進行貨架陳列管理。

步驟五：對戰略性商品貨架陳列進行管理——業務員

與對新品貨架陳列管理的方案一致，戰略性商品的管理由業務員負責，門店執行。戰略性商品是社區超市超市核心競爭力的體現，但也應依據其功能的不同分配適宜的貨架。各門店戰略性商品排面分配的比例應該基本一致，同樣考慮到各區域消費者的不同，在制定新品比例時應該具有彈性，即給出上下限，再由區域在此范圍內決定各門店具體的比例。由于戰略性商品的特殊性，對其貨架陳列比例調整的次數與時間與新品相比應該更長。
戰略性商品在社區超市超市的貨架陳列管理：

1、在總經理牽頭下，商品管理總部與生鮮部共同確定戰略性商品名單，某生鮮商品在此目錄內。

2、負責此生鮮業務的業務員依據總部的戰略意圖，在與其他業務員協調后，結合大類商品的貨架資源分配比例，制定出此生鮮商品在超市上等貨架資源中分配的比例為0.2%-0.22%，在中等貨架資源中分配的比例為0.1%-0.12%，同時，指定調整或撤出的商品。

3、報業務經理批準后，傳達到區域。

4、區域根據本地區消費者特點和各門店特點，制定各門店具體的比例，再傳達門店執行。

5、區域每月依據銷售數據做出范圍內的調整。

6、業務員每季度依據銷售數據做出比例調整。

7、戰略商品制定小組依據公司發展戰略的變化做出戰略商品的目錄調整。

步驟六：對季節性商品貨架陳列進行管理——業務員

季節性商品的調整考慮的因素是門店預見性不強以及連鎖超市統一性的原則，由業務員統一規劃季節性商品具有較大優勢。與戰略性商品的貨架陳列管理相同，要進行有效管理，首先必須明確制定季節性商品，但與戰略性商品制定不同的是，此處由業務員依據經驗制定即可。另外，季節性商目錄應隨著主檔的變化自然地進行調整。各門店季節性商品排面分配的比例應該基本一致，同樣考慮到各區域消費者的不同，在制定新品比例時應該具有彈性，即給出上下限，再由區域在此范圍內決定各門店具體的比例。

換季時商品在社區超市超市的貨架陳列管理：

1、業務員依據常識與經驗制定出各大類商品中的季節性商品目錄，傳達給區域和門店。此目錄隨著新品的引進和滯銷商品的淘汰進行動態調整，并將更新后的目錄定期傳達。

2、某次換季前的一段時間，業務員結合各大類貨架資源分配比例，制定季節性商品貨架資源比例的上下限，并減少或撤出過季商品的貨架資源比例。

3、報業務經理批準后，傳達到區域。

4、區域根據本地區特點和各門店特點，制定各門店適合的比例，再傳達門店執行。

5、區域定期依據銷售數據做出范圍內的調整。

6、業務員定期依據銷售數據做出比例調整。

步驟七：對其他穩定品貨架陳列進行管理——門店

目前情況下，考慮到門店的優勢，門店在這類商品的品種選擇和貨架陳列上將具有極大的權利。其他穩定品貨架陳列管理更強調業務員、門店、區域管理的配合。業務員先前制訂的商品大類貨架資源分配比例將是門店進行品種選擇和貨架陳列決策的前提性條件。業務員與區域可以通過實地觀察、提供指導性意見、對門店進行培訓等方式進行指導。在總部信息收集（包括消費者信息、銷售信息）、傳遞和處理能力達到一定程度時，這類商品可考慮由業務員管理。
穩定品在社區超市超市的貨架陳列管理：

1、業務員協調后制定各商品大類貨架資源分配比例的上下限，傳達給區域管理處。

2、區域管理處結合本區域消費者的特點和門店特點，依據業務員制定的比例范圍制定下屬各門店大類貨架資源分配比例，由門店執行。

3、門店依據本門店消費者的特點決定商品品種的選擇和貨架資源分配比例，如康師傅方便面占中等貨架的0.2%。

4、區域定期依據各門店的銷售情況進行大類比例調整，并傳達門店執行。

5、業務員定期依據所有區域商品銷售情況調整貨架資源比例。

6、門店在區域制定的大類貨架資源分配比例內具有靈活調整商品種類和各商品貨架資源分配比例的權利。

商品比例的制定是整個方案的關鍵，必須結合多種信息來源，符合社區超市超市未來發展。商品比例的制定必須結合目前社區超市正進行的品類管理。市場部的分析將是業務員進行決策的重要信息來源。

陳列管理的指導和培訓

在基于商品分類的協同管理模式下，業務員是通過對門店貨架資源進行分類后制訂分配比例進行管理的，其帶來的問題是無法考慮到關聯性商品的組合銷售，同時，在有相當數量超市商品的銷售屬于沖動銷售的情況下, 商品在具體陳列時，需要依據具體的情況考慮燈光、顏色、布局等因素，門店能力的參差不齊會大大影響到銷售。因此，總部應該加強統一指導和培訓，以彌補上述方案的不足。

管理總部定期 (兩周或一個月）給各門店下發一本陳列建議彩圖，陳列建議彩圖由市場部人員制作，并交由專家審定。內容包括商品陳列的常用技巧，關聯性商品的擺放原則和技巧，一些標準店型的商品陳列樣圖等等。說明的方式以圖例為主 ，配以文字。總部的人員還可按月，周對商品陳列進行指導，特別是換季時的商品調整和節假日時的商品陳列。比如，春節來臨之際，節日商品如何陳列，店鋪如何裝修等在總部指導下進行。

管理總部可聘請商品陳列方面的專家定期召集各個門店的有關負責人進行上課培訓。培訓的內容主要是一些商品陳列的基本知識和常用技巧。除了正常的授課之外，社區超市還可借鑒7-11的做法。它在商品陳列方面做的非常出色。 7-11具體的做法是在每年春、秋兩季各舉辦一次商品展示會， 向各加盟店鋪展示標準化的商品陳列方式，采用的形式主要是講座和樣板貨架陳列相結合的形式，參加這種展示會的只能是7-11的職員和各加盟店的店員，外人一律不得入內，因為這個展示會揭示了7-11半年內的商品陳列和發展戰略。

部門之間的協調

當連鎖超市發展到一定規模時，店面數量眾多，會用分區管理的辦法。在協同管理方式下，區域是商品管理總部和門店之間的橋梁和緩沖點，無論是營促銷商品、新品、戰略性商品、季節性商品還是其他穩定品的貨架陳列管理，商品管理總部都需要區域的大力配合。區域的職責是結合本區域的特點和各門店的特點制訂各類商品具體的比例，同時，區域還有監督并反饋的職能。因此，在協同管理方式下必須在區域與商品管理總部之間有通暢的溝通和協調渠道，這可以通過設立通信員、組織結構調整等多種方法達到。

在協同管理方式下，區域必須制定促銷品、大類商品 、新品、戰略性商品和季節性商品各門店貨架資源分配的具體比例，并且需要分析銷售數據做出調整，因此它已是一個具有分析能力并且能夠結合本區域特點做出決策的實體。比較對區域能力的要求，可以看出區域的銷售分析能力必須加強。可以在區域管理處設立本區域銷售分析員、本區域市場信息收集員。區域銷售分析員其職責是對本區域內各門店日常銷售信息進行收集，并且結合區域市場信息收集員的信息，做出各商品貨架資源分配比例的調整。區域市場信息收集員其職責一是收集商品在區域內銷售的信息，二是受基本區域消費者的消費熱點信息，提供銷售分析員作決策。

推行協同管理的過程中，不可避免會碰到商品管理總部與生鮮部，業務員之間，區域管理處與門店之間的協調。如果處理不當，將會形成多頭管理，成為推動此方式的阻力。

因為是社區店，決策層一般會決定將生鮮商品作為超市重點發展商品，因此，在戰略性商品制定過程中，將存在生鮮部與商品管理總部之間的協調。隨著超市的發展，其戰略將會不斷調整，這種協調將是持續進行的。在上述方案中，由總經理牽頭成立戰略商品制定小組，因而這種協調具有組織上的保障。

業務員在制定各新品，戰略商品以及其他穩定品貨架資源分配比例時，將存在業務員之間的協調。在每引進一種新品，每次戰略性商品目錄調整，以及換季調整時將會發生協調，因而是長期持續的。建議由各業務員小組經理以及商品管理總部部長組成常務協調小組，負責業務員之間的協調。區域在制定其他穩定品各門店大類貨架資源分配比例，以及進行調整時，將會與門店產生協調問題。這種協調也將是長期持續進行的。現有的區域業務員助理可以負責區域與門店之間的協調。




通暢信息的支持與未來貨架陳列管理

協同管理方式中，在區域和業務員做出調整時，其決策的一個依據是門店的商品銷售信息。因此，信息準確及時的傳遞將是一個必備的支持因素，否則將會形成盲目指揮，門店無所適從的局面。銷售信息傳遞過程中，會產生傳遞的不完全和失真，因此，為了做出正確的決策，在構筑社區超市超市銷售信息傳遞網絡時，必須側重于銷售信息傳遞的實時性和準確性。對社區超市而言，這有賴于組織結構的完善和信息系統的提升。

目前區域管理處無法看到本區域所屬門店的銷售信息，在協同管理方式下，這會導致區域無法做出正確的制定和調整貨架資源分配比例。區域管理處與下屬門店聯網，以求能實時準確的看到門店銷售信息，在信息系統逐步完善過程中實現自動信息處理。在初始階段可以通過人工傳遞方式進行信息的傳遞。然而，信息傳遞存在失真和滯后。同時，信息系統還只能做到傳遞信息，無法對信息進行分析處理。可以逐步解決信息傳遞中的失真和滯后，在完善過程中側重信息的分析處理能力。

基于商品劃分的協同管理方式是針對目前社區超市信息系統不是很發達，總部的業務員無法及時、準確的獲得第一手銷售信息等狀況所設計的。隨著社區超市的發展和擴張，基于商品劃分的協同管理的松散式管理模式必會給社區超市總部對整個商品銷售的控制和總體協調帶來困難。因此，針對未來的發展需求，社區超市必然需要一種更科學、更嚴謹、更集中的貨架管理模式來替代基于商品劃分的協同管理方式。隨著社區超市在信息系統方面的持續投入，品類管理的深入開展，業務員素質的不斷提高，未來的社區超市將在以下方面獲得極大的提高：

1) 業務人員素質全面，具有很強的分析能力，深入掌握有關的專門知識；

2) 信息系統高度發達，公司的電腦化、自動化程度很高，具有強有力的決策支持系統（有高度的商業智能）能及時處理各門店的銷售數據并立即加以智能分析；

3) 公司的品類管理高度發展，品類管理已成為公司商品銷售管理的基本手段。
在上述條件下，我們提出以下社區超市未來的貨架管理方案。

商品配置表就是把商品陳列的排面在貨架上作最有效的分配，把陳列商品的貨架在門店作最合適的安排，并用表格的形式表現出來。商品配置表是針對某一門店的某個時段的情況而制定的，它實際規定了該門店在這一時段里經營的所有商品及各個商品在門店里確切的擺放位置。基于決策支持系統的商品配置表方案就是由強有力的決策支持系統(DSS)在商品管理總部的業務員的監控下進行商品配置表的制作和調整；由門店進行商品配置表的執行； 由區域對門店的商品配置表執行情況進行監督。商品配置表的制作是由經驗豐富的業務員和強有力的決策支持系統共同完成，決策支持系統能對由門店傳輸上來的實時銷售數據進行智能分析，因而，商品配置表能體現消費者信息和商品信息的完美結合。按商品配置表去執行貨架管理就能實現貨架管理的目標——將最好的商品放在最好的貨架上。

根據對門店的銷售紀錄和商圈特點的智能分析，DSS在大類商品配置圖的基礎上，決定門店經營的單品種類和數量及各自的擺放位置，完成商品配置表的制作。商品配置表的制定流程如下：市場部整理各門店歷年的銷售數據 ，建立便于查詢的數據庫。此數據庫還需與商品數據庫和供應商數據庫建立關聯。決策支持系統（DSS）決定每一個商品大類在超市門店中所占的營業面積及配置位置，并制定出大類商品配置圖。再將每一個中分類商品安置到各自歸屬的大類商品配置圖中去。在此過程中，一定要充分結合品類管理和并考慮到各類商品的相關性。根據對門店的銷售紀錄、商圈特點以及商品本身的信息（毛利率、形狀等）的智能分析，DSS在大類商品配置圖的基礎上，決定門店經營的單品種類和數量及各自的擺放位置，同時還需考慮到商品供應商的特點和配送情況。

在制作商品配置表的整個過程中，需要有經驗豐富的業務員對決策支持系統進行監控，主要是對一些與商品配置表有關的定性的信息，例如新聞、政策、顧客的意見和建議等等進行分析，依靠業務員的豐富經驗和良好的商業感覺將其轉化為量化信息，以此對由決策支持系統做出的商品配置表的有關參數進行修正，使其更符合市場的實際需求。

決策支持系統(DSS)通過高度發達的信息系統從各門店實時收集所有能被量化的數據(主要是以POS系統提供的銷售數據)， 并在對其智能分析的基礎上，及時對商品配置表進行調整。而業務員則負責收集與商品配置表有關的定性的信息，例如新聞、政策、顧客的意見和建議等等，并對其進行分析，依靠自身的豐富經驗和良好的商業感覺將其轉化為量化信息，對由決策支持系統做出的商品配置表的有關參數進行修正。新品引進、滯銷品淘汰、商品的營促銷及換季時的商品調整均有相應程序流程以進行商品配置表的調整。

區域會收到本區域所有門店的商品配置表副本，要結合定期、不定期兩種方式對下屬門店進行抽訪，并定期總結下屬門店執行商品配制表的情況，做出分析后以書面報告形式送至商品管理總部。門店負責嚴格按照商品配置表對商品陳列進行管理，并直接將有關緊急情況的報告和顧客反饋信息上報至商品管理總部。

門店對貨架進行管理時必須注意商品陳列的原則，商品擺放整齊，易取易放。商品調整 要及時。門店需有專門人員定期收集顧客對貨架安排的反饋情況及一些意見和建議，經簡要分析后上報至商品管理總部；當發生特殊情況，會導致有關市場發生異常波動，門店人員需及時、詳盡的向總部匯報相關情況，以便能及時調整商品配置表來適應市場的波動。