銷售渠道是企業最重要的資產只之一，同時也是變數最大的資產。它是企業把產品向消費者轉移的過程中所經過的路徑。這個路徑包括企業自己設立的銷售機構、代理商、經銷商、零售店等。對產品來說，它不對產品本身進行增殖，而是通過服務，增加產品的附加價值；對企業來說，銷售渠道起到物流、資金流、信息流、商流的作用，完成廠家很難完成的任務。不同的行業、不同的產品、企業不同的規模和發展階段，銷售渠道的形態都不相同，決大多數銷售渠道都要經過由經銷商到零售店的這兩個環節。為了滿足零售店的需求，也為了自己的利潤最大化，很少有經銷商只代理一家的產品，而是有自己的產品組合。

這兩年以北京國美、山東三聯、南京蘇寧為代表的超級終端浮出水面，甚至公開和工業企業叫板，一些家電企業要按照超級終端的定單來生產，這個是無法阻擋的歷史潮流。雖然超級終端是企業關注的目標，但是在營銷實戰中，國內企業主要面臨的還是經銷商層面的問題。經銷商不是只經銷一家的產品，企業都想讓經銷商把資金、人員、網絡等資源投向自己，擴大自己在當地的市場份額，增加自己的產品在當地的推動力。有些企業想用一些辦法來掌控經銷商，與經銷商結合成戰略聯盟，共同發展，甚至有的企業與經銷商結成合資公司。

我們知道經銷商守著一方市場，有充足的社會關系，有健全的銷售網絡，有經過市場考驗的銷售隊伍。他的短期利益是要賺錢，長期利益是要發展，目標和廠家的不盡相同。那么企業要靠什么手段來“掌控”經銷商呢？下面的五種手段或許能給出您答案。

一、遠景掌控：

就象《第五項修煉》中所講的，企業遠景是企業領導人所要考慮的頭等大事。一個沒有遠景的企業是沒有靈魂的企業，是只會賺錢的企業，沒有發展前途。雖然國內的經銷商素質普遍偏低，沒有自己的長遠的規劃是很正常的，但是對于廠家來講一定要有自己的遠景規劃。因為每一個商家都要考慮自己上家的發展情況，市場機會是有限的，我主要做甲公司產品的經銷，同時意味著我很可能放棄了乙同類產品的經銷。如果幾年以后甲公司出現了經營上的問題，而乙公司非常興旺發達。那么這個經銷商在選擇上家的時候就付出了巨大的機會成本。

基于經銷商的這個考慮，企業一方面要用市場的實績來證明自己的優秀，另一方面企業要不斷描述自己的美好前景給經銷商，我們所謂的“唾沫粘鳥”。經銷商認可了你公司的理念、企業的發展戰略、認可了公司的主要領導人，即使暫時的政策不合適，暫時的產品出現問題，經銷商也不會計較。具體的做法如下：

1、企業高層的巡視和拜訪：直接讓企業的高層和經銷商進行溝通與交流，讓他們建立個人的聯系。通過高層領導傳達企業的發展理念和展望企業發展遠景，這樣的舉措可以讓經銷商更深入地了解企業的現狀和未來的發展。

2、企業辦內部的刊物：定期刊登企業領導講話，各地市場狀況。最好是開辦經銷商專欄，讓經銷商的意見和建議成為刊物的一部分。定期把刊物發到經銷商的手中。

3、經銷商會議：企業定期召開經銷商會議，在會議上對業績好的經銷商進行表揚和激勵。公司的各項政策的出臺，事先要召開經銷商的討論會議。這樣使經銷商有企業一員的參與感，覺得自己是企業的一部分，自己的發展和企業的發展密不可分。

二、品牌掌控：

現代的商業社會是一個產品同質化的社會，往往區別產品的唯一特征就是品牌。品牌對于很多企業來說是最重要的資產，所以可口可樂公司的老板敢說：把我的所有的廠房都燒掉，只要給我可口可樂的品牌，我一樣會作到今天的規模。有一些品牌就象麥當勞、百事可樂、MTV，已經脫離產品而存在，變成了一種文化、變成了一種價值觀、變成了一種宗教。

站在渠道管理的角度上，產品品牌通過對消費者的影響，完成對整個渠道的影響。作為經銷商也要樹立自己的品牌，但是經銷商的品牌只能是在渠道中起到作用，對消費者的作用較少。往往經銷商的品牌是附加在所代理主要產品的品牌上的，沒有和廠家的支持，經銷商的品牌的價值就會大打折扣。

對于經銷商來講，一個品牌響亮的產品的作用是什么呢？是利潤、是銷量、是形象，但是最關鍵的是銷售的效率。一般來講暢銷的產品的價格是透明的，競爭是激烈的，不是企業利潤的主要來源。但是暢銷的產品的需要經銷商的市場推廣力度比較小，所以經銷商的銷售成本比較少，還會帶動其他產品的銷售。這樣可以從其他產品上面找回來利潤，同時因為銷售速度比較快，提高了經銷商資金的周轉速度。

所以企業只要在消費者層面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以對渠道施加影響。通過這個品牌給經銷商帶來銷售成本的降低，帶來銷售效率的提高而銷售掌控渠道。

三、服務掌控：

一般來說經銷商的管理能力要比企業弱，經銷商的人員素質要比企業差。企業有專業的財務人員、銷售人員、管理人員和市場推廣人員，經銷商可能是親戚或朋友居多。很多經銷商在發展到一定的時期以后，非常想接受管理、營銷、人力資源方面的專業指導，有一些想借助一些大學的教授或者專業的咨詢公司來幫助自己提高管理水平，最后往往發現對方不能滿足自己的真實需求，不能達到自己的期望，費用也比較高。

現代營銷中所倡導的顧問式銷售就可以專門用來解決這個問題。所謂顧問式銷售就是企業的銷售代表不僅僅是把產品銷售給經銷商，而是要幫助經銷商銷售、提高銷售效率、降低銷售成本、提高銷售利潤。也就是說銷售代表給經銷商的是一個解決方案。這個解決方案能解決經銷商目前的贏利問題，也能解決他長遠的贏利問題。

企業日常的銷售都在固定的平臺上面正常進行，很多企業的銷售已經實現了“銷售自動化”，商務助理就可以完成日常的銷售工作了。銷售代表如果把精力放在自身水平的不斷提高上，不斷在企業接受充電，根據經銷商的需求開展不同的培訓課程，對經銷商的業務人員、管理人員進行培訓。這樣可以使銷售代表的能力得到的提高，可以提高經銷商人員的專業性，同時可以促進經銷商之間的知識交流，提高經銷商整體水平。

在這樣的解決方案的貫徹中，企業充當了老師的角色，經銷商充當了學生的角色，經銷商是按照老師的思路去運做的，企業在思想上面控制了經銷商，這樣的師生關系是牢不可破的。這樣的渠道還會出現“叛變的問題”嗎？對于企業來講，培訓經銷商，幫助經銷商加強管理，這樣的投入，和市場推廣的投入相比較，要省很多。

四、終端掌控：

消費品行業最多用的一個辦法就是直接掌控終端，直接掌控經銷商的下家.。有一些企業是順著做市場，也就是先在當地找到合適的經銷商，在幫助經銷商做業務的過程中逐步掌握經銷商的下家和當地的零售店。也有一些企業是倒著做市場，也就是企業沒有找到合適的經銷商，或者是企業沒有找經銷商，企業認為做市場最重要，要先做市場再做渠道。企業直接和當地的零售店發生業務關系，通過直接對零售店的促銷活動炒熱了整個市場，使產品成為暢銷產品。這個時候主動權在企業的手上，再通過招商的方式選擇合適的經銷商來管理市場，完成渠道的建設。

無論哪一種方法，掌控零售店是最根本的目的，要讓零售店首先認同產品、認同品牌、認同廠家的，而不是首先認同經銷商，廠家就有把握在經銷商出現問題的時候，把零售店切換到新的渠道而不影響銷量。具體的手段有幾種：

1、建立基本的檔案：制作零售店分布的地略圖、建立零售店檔案、建立主要店員小姐檔案、建立競爭對手的檔案，建立經銷商檔案，建立廠家基本情況檔案。這些檔案要在例會的時候經常更新，保證基礎資料的準確性和完整性。

2、建立零售店的會員體系：有一些企業組建了零售店的會員體系，定期舉行活動，增加零售店和廠家的聯系。摩托羅拉不單單有零售店的會員體系，它甚至建立了零售店店員的會員體系，定期舉行會員參與活動，根據店員銷售的手機數量進行積分式獎勵。

3、促銷活動：企業要把促銷活動落實到終端，甚至舉行零售店店員獎勵和零售店獎勵方式的活動，只有這樣促銷活動的結果才是有最大效果的，只有這種活動的開展才能增強終端與企業的感情。增強企業品牌的影響力。

4、培訓店員：零售店的店員在銷售中起得作用是最大的。一個性能價格比非常好的產品，如果店員不積極推薦，甚至打擊這個產品，它的命運可想而知。對店員的培訓可以增加她對企業的認同，增加對產品的認同。有助于店員全面了解產品的性能和指標，增加銷售技巧。

以上的只是掌控終端的幾個辦法。最根本的還是要有一個好的檔案，也就是當地市場狀況的基礎數據庫，在這個數據庫的基礎上，開展針對終端的拜訪和舉行各種直達終端的各項活動。

五、利益掌控：

以上的辦法可以說是在服務方面掌控經銷商，考慮的是和經銷商長久合作。但是每一個商家都是要一定的利益作為保障，尤其是短期的利益。這種短期利益要給經銷商多少呢？我們經常聽到銷售代表這樣和公司要政策：再多給點返利吧，給個好價格吧，如果不給，客戶就不和我們做了。果真是這樣嗎？如果經銷商不和我們做了，他還在經營其它的產品，經銷商的變動費用在短期是減少不了多少的，房租等固定費用還會發生，折舊還會發生。如果損失了合作的利潤，就使得他的整體利潤降低，而費用沒有降低多少，也就是說他很可能虧本，這樣轉換風險太大，他是不愿意冒的。這個時候一定會充分尊重企業的意見。也就是企業掌控住了經銷商

那么什么時候經銷商的風險才小呢？如果企業給經銷商帶來的利潤很小，他和企業不合作以后，自己還是有贏利的。那么，這樣的合作關系對經銷商來講是無所謂的，企業也就沒有掌控住經銷商。所以經銷商的掌控除去上面的服務方面，還要在利益上掌控，要給經銷商足夠的利益。換句話說，企業給經銷商的利潤要大于經銷商的純利。只有這個時候，才會讓經銷商在和企業“分手”的時候感到肉疼，才是企業說了算，才是掌控住了經銷商。具體辦法有下面五種：

1、增大自己的返利和折扣，使自己給經銷商的單位利潤加大。

2、增加自己產品的銷售量。

3、降低經銷商其它產品的銷量。

4、降低經銷商其它產品的單位利潤

5、增加經銷商的費用

以上五種方法，前面兩種辦法是一般企業都在采用的，通過不斷地促銷活動，不斷地渠道獎勵來刺激渠道的銷量和單位利潤。中間的兩種辦法的本質就是打擊競爭對手的產品，使對手的銷量和利潤降低。第五種辦法是對經銷商的大損招，最好不要使用，因為渠道的價值就是能以較低的成本進行分銷，如果經銷商費用過大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也沒有了意義。

以上分析只是一個感性的認識，和不方便度量的辦法，銷售代表接觸的最多的是具體的銷售數量，而不是利潤。下面用量化的方法來表示“給經銷商的利潤大于經銷商的純利”。假設：經銷商的總體銷售量是Y，本廠家的銷售量是X，其他產品的單位利潤是T2，本產品的單位利潤是T1；客戶的純利率是M。

廠家掌控經銷商的公式是：X*T1》M[X*T1+（Y-X）*T2]。

變化一下公式就成了：X/Y》1/[(1-M)*T1/T2+1]

從上面的公式，我們知道企業的銷售量要占經銷商總銷量的多少比例就可以掌控客戶了。例如：手機行業的例子，其它產品的單位毛利是T2=20元，廠家的單位毛利是T1=20元，經銷商的純利率M=1/3，那么X/Y=66%，也就是這個廠家要想掌控這個經銷商，他的銷售量要占這個經銷商銷售量66%。

以上公式只是一個粗略估算，商務的實際運做不是這么簡單。每一個理智的商家或廠家，在進行渠道變換的時候都要三思。廠家在切換經銷商的時候，早已經選擇好候補的客戶。商家在切換廠家的時候，也早就選好的新的婆家，很少有沒有征兆的突然切換。但是無論怎樣，以上公式X/Y是每一個銷售代表努力的方向。

如果企業樹立了遠大的遠景，并使經銷商認同；如果在消費者心目中建立了良好的品牌形象；如果企業培養出來了客戶顧問隊伍，并真正服務于企業；如果企業掌控住了終端，并與終端建立了良好的溝通；如果企業能給經銷商帶來對方拒絕不了的利益。這個企業的發展的前途就是遠大的。這樣建立起來的通過掌控經銷商而形成的一流的渠道，就能掌握行業的發展，實現真正的網絡為王，樹立行業領導者的風范。

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