團隊的沖突何時具有毀滅性？何時具有創造性？

　　團隊中的沖突不可避免。這是個好現象，因為它對于創造性合作——一個團隊存在的理由——也是不可或缺的。如果沒有不同意見，就不會有關于重大問題的爭論，或者對各種想法的綜合。

　　BayGroup International是加州Larkspur的一家咨詢培訓公司。該公司的市場和研發執行副總裁保羅·亨尼西（Paul Hennessey）說：“正如William Wrigley Jr.過去常說，‘生意上如果兩個人意見總是一致，有一個人就是多余的’。”。

　　作為團隊領導者，你如何管理沖突，使你的團隊做得最好？

　　首先，制定一些基本規則

　　管理團隊沖突的關鍵之一就是事先制定基本規則。“我的經驗并沒告訴我混亂必然帶來智慧，雖然有時是這么回事。”位于麻省劍橋一位有著豐富經驗的高管教練施泰沃·羅賓斯（Stever Robbins）說道。然而，通過制定指導方針來幫助解決爭議是個好主意。

　　最重要的規則是：沖突應該公開解決。“給他們兩個選擇：直面沖突并把它解決，或者放棄沖突，”格特曼發展戰略公司（Guttman Development Strategies, Inc.）負責人霍華德·格特曼（Howard Guttman） 說，“這是唯一的兩個可接受的選擇。私下利用E-mail來發送‘飛彈’應該禁止。”

　　既然放棄沖突說起來容易做起來難，大部分情況下沖突應該被直接提出來。“我一旦注意到什么，我會把它拿到桌面上來直接說，”舍特曼集團（Shechtman Group ）的前董事長莫里斯·舍特曼（Morris R. Shechtman）說，“你希望有一個不斷獲得反饋的環境，那種環境下每個團隊成員都有責任說明什么問題在困擾他們。”

　　當反饋使人發脾氣時，不要總是急著壓下去。

　　“保留一些緊張感，”亨尼西說，“在我們的工作中，最好的團隊以及領導者能夠堅持在緊張感下不斷尋求創新性的東西。創新的解決方案在這種情況下更容易產生。”

　　為了防止事情變得過于個人化，你可以從位置上安排團隊成員，使他們將注意力集中在問題上，而非相互身上。“將事項寫在白板上，將團隊成員以白板為中心圍成一個半圓，這樣使他們團結起來對付沖突。”羅賓斯建議道。

　　每一個團隊都是獨特的，個體的人格特征會決定團隊的一些沖突管理規則。麻省波士頓Vantage Partners LLC公司的合伙人杰夫·魏斯（Jeff Weiss）建議，團隊在開始時用頭腦風**法列出最糟糕的情況，以及如何處理的策略。

　　其中的一些情況包括：

　　需要馬上做一個決定，沒有時間讓所有成員聚到一起討論：應該由誰來做決定？是獨自做決定還是在征求團隊里所有其他人的意見之后？

　　一個團隊工作之外的緊急事件正影響著一個或多個團隊成員：團隊是否應該在缺少這些成員的情況下繼續前進？不管在哪種情況下，又由誰來做決定？

　　建立凝聚力和信任

　　制定得很好的程序規則不僅會幫助團隊應付特殊情況，還幫他們建立信任。“我見過團隊成員僅僅宣稱他們會相互信任之后便開始做事。這樣很少有用。”魏斯說道，當團隊中的每個人清楚誰有權在何種情況下為團隊做出決定時，如果出現非常規情況，一些人感到被削弱影響力或被忽視的可能性就會更小。

　　當團隊成員在個人層面相互了解時，沖突管理會更容易。在會議開始前請每人花三分鐘介紹一下個人和工作的最新情況，“這在會議進入實質內容前能建立人際關系——會對隨后的溝通有非常神奇的效果。”舍特曼說道。

　　堅持用事實說話

　　使沖突富有成效和不針對個人的一個好辦法就是關注事實。“沖突產生的原因是因為人們有著同樣的信息數據，但卻有著不同的解讀，或者一開始就有著不同的數據。” 羅賓斯說道。

　　所以，要幫助沖突中的團隊成員弄清究竟發生了什么。有太多的這種情況，人們認為他們理解其他人的立場。不要繼續想當然，而是要闡釋每個人在說什么。這個簡單的行為能夠清除誤解，并且能使交談雙方對對方的故事有著更開放的態度，亨尼西說道。

　　用榜樣來領導

　　樹立一個榜樣，展示你希望團隊其他成員面對沖突應表現出的行為：

　　實行完全公開。在爭論或討論中，團隊成員應該講出所有的觀點，并且使人們明白他們為何選擇這種立場。這種行為應該自上而下。“無效的領導者讓人很難琢磨——沒人知道關于他們的任何事情。他們就像神話人物，”舍特曼說，“要讓人們相信你，你必須透明。要獲得反饋并且對沖突進行管理，就必須冒些風險，而這開始于自我批露。”

　　要將沖突看成是一種學習經歷。當事情出錯時，將情況看成是一種學習的經歷而非指責的機會。你的榜樣會影響團隊的成員做出同樣的行為。“鼓勵對失敗原因以及改進措施的探究。讓沖突過程具有補救性而非懲罰性。如果你設立問題解決方案的導向，你是在告訴人們‘即使一個人對了而另一個人錯了，事實上這只是一種學習’。”羅賓斯說道。

　　讓人們多看到你，少聽你說。“領導者的聽說比應該為90：10，”舍特曼說。不要做出決定，而要促成決定的產生。當你需要發言時，重述團隊成員的爭論和立場，并且鼓勵不同意見的人也這么做。這種做法指出了潛在的假設或解釋與人們本意之間的差別，而這可能會使爭論升級為人際沖突。

　　當沖突變成個人之間的沖突時進行調解。當團隊成員間的沖突變得針對人時，就需要介入了。“作為團隊領導者，如果花費很長的時間才能找到解決辦法的話，我也許會促進對話。我會與雙方各花些時間來指出是什么使他們如此困難，給他們提供看問題的不同視角，”魏西說道。如果這樣不行，最好的選擇或許是找個調解者——或許是跟結果沒有利害關系的其他部門的人。

　　你真正想要的是自我管理，格特曼說道。當團隊成員學會自己處理困難，他們會更高效，更有建設性地解決沖突，最終最大程度地為團隊的創造性工作做出貢獻。