世界市場的競爭 　　前言——競爭的力量 　　如果這個周末你去任何街市逛街的話，你會看到亙古不變的場景：沒有親吻小孩的政客或對水果和素菜突發起的關注，有的是嘶聲吆喝的攤主，他們相互競爭，試圖吸引你的眼球，引誘你在他們自己而非別人的攤位花錢。 　　這就是Tesco如何將生活比作街市——最小的小規模商行。今天，由于我們的顧客的緣故，我們已經成為英國最大的商行。 　　我將嘗試解釋我們如何實現的過程，并且很樂意在后面提出幾個問題。但是，首先我想說點關于成功和英國商業的內容。 　　上周，我們公開了我們相當不錯的業績。業績確實很好以致據我所知甚至有人認為如果Tesco略微遜色點會更好些。 　　我不知道你是怎么想的，但有一個念頭一直在我心頭盤旋，那就是英國公司如果稍微遜色點就更好了，也就說好，但不能好得過了頭。 　　在商場如競技場，我不知道你是如何把握分寸的，我們都知道在如果在拳擊比賽中你的拳擊不夠快的話有什么結果。那就是，你會馬上被踢出局。在生意場上也是如此的。 　　生活在這個空間的我們都努力不輸給我們的對手。因此當英國有越多的的成功商店，我們就有越多的生意可以做。 　　然后有些人會說Tesco需要更多的規則。事實上，我們已經擁有一條非常有效的規則。它叫做顧客。我們的顧客不僅僅使我們壯大。他們也防止我們過分膨脹。其實很簡單——如果我們的鞋子過大，沒有顧及我們的顧客所需，那么他們必然會根據他們雙腳的需要，光顧別家。 　　去年，我們已經在一周那贏得全世界額外的一千萬顧客的光臨。但是我知道在零售業競爭如此激烈的行業中，我們失去和得到他們其實是一樣容易的。相信我，那是一個競爭如此激烈以致不是任何規則可以掌控的行業。 　　正如投票者有助政治家們保持誠實，顧客的力量能夠保證商業運行有條不紊。他們是我們盒子里的未知數。 　　我完全不能接受一種觀點，即顧客唯一關心的只是價格，所以我們所須做的只是保證價格足夠低廉，然后他們必然會滿意。任何持有這種觀點的人必定沒有了解顧客。顧客在看到特賣會是必沒有把他們的價值和道德留在超市大門外。 　　當然，他們對價值是很關注的。但是這并不妨礙他們對其他環節的考慮，比如，購物環境或者交易是否公平。他們不會停止關注隔壁商場以及里面的一舉一動。他們時刻關心著公平這條原則。 　　想我們這樣的公司必須時刻平衡這些利益關系，并傾聽我們顧客有時難免相互矛盾的意見。但是為了能夠做到這些——并且按照他們所說地來做——事實上我們也一直這么做。首先你必須成功。 　　是因為利潤才能保證我們能夠照顧我們的員工。也是因為利潤，當地的社團才得以重新出現，并創造了新的工作機會，使得長期失業的工人得到重新培訓的機會。無論是在我們英國這里或者是世界另一端的發展國家，也是因為利潤，我們才能幫助我們的供貨商發展新的市場。 　　今年我們的員工從我們公司這里得到的利益高達一億六千九百萬。我們將在世界范圍內創造出兩萬五千個職位。比如我們通過提高對Sri Lankan漁民金槍魚的定購數量，從某種程度上幫助當地在海嘯后迅速恢復經濟。 　　如果Tesco要成功，我們需要我們的供貨商也同樣成功。長期的良好的關心只有建立在相互信任的基礎上。因此我們必須制定一個叫做“供貨商觀點”新的計劃。我們可以通過該計劃了解供貨商對我們的看法，我們哪方面做得比較好，哪方面還有待改善，當然該過程完全是以匿名的方式進行的。 　　這種反饋形式向我們說明了什么呢？當然是正如我所期待的——我們的運行方式是商業化，專業化的。同時更說明我們公平，正直而易于打交道的。大多數人認為和Tesco做生意能夠有利他們的商業運作的。 　　他們同時也向我們提供一些關于我們如何改良的建議。比如他們希望我們如何和他們合作才能杜絕他們再和其他不同公司合作；他們希望我能夠進一步改善從而有利他們解決他們自己可能存在的問題。這些已經是足夠有用的信息，能夠向我們提供簡單而實用的建議從而使我們能夠建立長期良好的相互關系。 　　如果說顧客和我們息息相關，那么也不能少了我們的競爭對手。比如說，在Tesco，我們面臨的激烈競爭不僅來自于其他一般的知名商家，也來自于其他規模比我們大多的商家，如Carrefour, Metro, Casino, Aldi等等，他們一直致力割分整個國際市場。只要有新的市場在地球的另一端出現，通訊技術有了新的進展，空間距離大大被縮小，那么他們的激烈競爭就馬上會延伸到那里。 我今天要講的正是這個主題——國際市場的競爭。也把這部分放進我的內容里面去。 　　事實上，Tesco從某種程度上國際市場競爭中的毛頭小孩。回顧十年前的我們，我們絲毫占據不到一點海外市場，我們在國際舞臺是完全沒有份量的。事實上，在九十年代初期，我們也還是沒有打進國際市場。我們在英國排名第三，而我們的對手們卻已經在國際舞臺上打拼得熱火朝天了。 　　今天，我們在國際上以排名第三了，而在英國已再遙遙領先了。我們的市場覆蓋十三個國家，在其中六個國際我們是市場主導。我們現在在海外擁有同國內一樣廣闊的市場空間。 　　我們再也不僅僅只買食品了。在服裝，藥物，電子商品，書籍，音樂，電話，以及財經、法律服務，網上購物等領域我們都在致力搶奪市場。今天我們單單在這些新領域得到的盈利就是九七年一整年的盈利總和。 　　那么，我們是如何實現該過程的呢？ 　　我完全可以向你介紹我們那些很棒的員工和經理，我們如何利用科技提高我們的供貨和銷售量，我們的投資者是如何的有耐性和忠心，以及整個英國經濟穩定的重要性。這些因素都是至關重要的，沒有他們我們根本就沒有今天的一切。 　　但是如果讓我總結真正改變我們在國際市場競爭力的原因，那么我不得不提一下以下四點： 　　明確我們的目標 　　傾聽我們的顧客 　　對我們的員工放權 　　把問題簡單化 　　以上幾點是對我們很有效的原則，相信對你們也是有用的，因為他們對不同規模的商業運行都有效的。 　　但是隨著你生意規模的壯大，國際市場的擴大，他們的重要性就越發明顯了。如果你能遵守這四點，我相信小規模的生意會逐漸壯大起來。但是如果你忽略他們，你可能會發現大規模的生意會慢慢萎縮起來。 　　下面讓我逐條闡述他們的重要性。 　　1、明確我們的目標。 　　商業需要同顧客的變化一樣同步發展。但是他們同時也需要有一個重心。就如指南針需要明確北極的方向一樣。他們需要有在任何情況下可以訴求的立足點。 　　簡單地回顧Tesco所走的路，我們靜下心來，自問幾個簡單的問題——我們要什么？　　　　　 　　我們相信什么?然后是我們要走向何方？問起來簡單，回答起來還是有點難度的。我們的核心目標？簡單一句話：“為我們的顧客創造價值，從而贏得他們一生的忠誠。”我們的價值？只有兩個。對顧客再好也不為過。你想別人怎么待你就怎么待別人。我們的策略？只有四點。 　　a、在英國本地建立一個強大的核心的生意。 　　b、力圖在非食品領域與食品領域一樣壯大。 　　c、發展有利可圖的零售業。 　　d、力圖在海外市場與國內市場一樣壯大。 　　八年時間，Tesco已經發生翻天覆地的改變。但是我們的核心目標，我們的價值和我們的策略卻從未有絲毫改變。首先通過明確我們所要的，我們給自己創造實現目標的更好的機會。 　　2、傾聽我們的顧客。　 　　但是如果你沒有任何顧客的話，那么這條原則就形同虛設了。因此也引出我的第二個論點——傾聽顧客的重要性。 　　我知道Tesco一直以為顧客著想而揚名。這個名聲也是我們一直努力的結果。無論我在干什么，身處何處，我總要保證一周至少兩天到商店里同我們的顧客和員工聊天。從而收獲新的想法，了解什么環節運作正常，什么環節出現問題，然后明確如何重新調整。 　　而做這些的不僅僅是我一個人。我們的全體領導還有成千上萬的經理一年里要花一周時間在我們一個商場中——整理貨價，收拾抽屜，為顧客服務，重溫我們如何謀生的過程。在Tesco我們不希望我們的經理像一戰的大將軍躲在遠離戰事的城堡里。我們希望他們在和我們的戰士奮戰于第一線。 　　我們經常了解我們的顧客所說說做。比如，每一年，我們直接訪問其中兩千個顧客。每周在我們的顧客服務中心有十二萬份調查，這些調查能夠向我們提供有用的反饋信息。當然Clubcard也幫我們進一步了解顧客。 　　我為何這么做？不是因為我們好管閑事，而是因為我們知道顧客可以左右我們的生意。所有成功的改良措施都是源于聆聽我們的顧客，并觀察他們生活發生的改變。無論是Clubcard, Express stores, Value and Finest lines, 還是Tesco.com都是我們聽取顧客建議的產物。 　　所以，我的第二條建議是：信任你的顧客所告訴你的，并根據他們的引導前進。如果你如此做了，那么你肯定不會跟成功背道而馳。 　　3、倡導責任心 　　如果你聽取這條建議來發展，那么成功將帶給你新的挑戰。但是隨真你的企業的壯大，企業的精神的變得越發難掌握。在一間大的公司你將如何保持小公司的精神呢？ 　　再回到Tesco，我們所面臨的挑戰是：如何運作我們的生意從而能夠迎合各地不同的顧客？在不同的地區斑斕的文化背景和紛雜的語言環境下，你如何向2300間商店35萬名員工傳遞一種服務思想？ 　　好吧，還是讓我告訴你如何避免一些事情吧。我們從來不主張在中央控制每一樣事情；我們也從未通過無休止的目標，藍圖和指示來實現；我們更未建立無數的委員會和官僚機構。我們只是通過和市場精神保持一致來實現。 　　沒必要的規章制度，不論是是由頭腦清晰的經理制定出來還是由政治家和官僚主義者強行制定的，都是企業的敵人。他們嚴重不利顧客的信息順利傳達到基層經理，并且及時反饋。他們扼殺責任心和積極性。 　　想象一下如果我們在中國的商店連儲備一條線都要得到我們的允許，那后果會是怎么。在我們的委員會還在深思熟慮的時候，我們的競爭對手早已經跑到前面，搶走我們的生意。 　　所以，當我們發展新的市場時，我們當然不能將Anglo-Saxon的世界觀無頭無腦地強加其中。相反，事實上，我們要做的是根據當地具體情況具體分析。 　　為了達到此目的，你需要的是當地好的領導。這意味著你必須對基層人員有足夠的信任。是的，我們一直很小心地選擇優秀的經理和員工。是的，我們一直致力幫助他們培訓和學習。我們每十個員工中就有一個通過訓練得到較大的提升。我們向我們的的員工提高一個清晰的價值觀。但是最關鍵的是我們給以足夠的信任。 　　4、問題簡單化 　　做生意必須堅持問題簡單化的原則。這將有利加快各種事務的處理，有利你的雇員容易明確你對他們的期望，并為你節省開支。 　　但是，當然隨著你企業的壯大，這條原則的重要性更突顯出來了。想象一下我們每年成千上萬的員工所執行的無數的任務，就能明白如果你把你的基本程序簡單化，你能節省多少時間和金錢。 　　還是讓我舉一個例子吧。當我們的商店到了賣得很好的商品，我們的員工必須立刻卸貨，他們不得不通過手推車將這些貨物運到貨架上，然后他們又不得不將這些貨物從手推車上卸下來，擺上貨架上去。每次貨價空了，他們就不得不重復這一過程。既費時和沒效率，并且妨礙了我們的顧客。 　　所以我們到底應該怎么做呢？通過與我們的供貨商合作，我們做一個簡單的改變。現在大多到我們的商店的貨品直接堆放到可移動的貨架上。這些貨價然后直接有序地移到走廊上。這樣做能大大節省我們的時間，同時也意味著我們的貨架總是保持填滿狀態，而我們的顧客總能有大量的選擇余地，我們的供貨商則有更多的機會賣出他們的貨物。 　　這當然是一個再簡單不過的主意了。但是卻能實現雙贏的局面，使得我們的員工工作簡單起來，提高我們的服務質量，同時促進供貨商的銷售量，并且能夠把我們節省下來的利潤投資到價格上，從而促使良性循環。 　　讓我再舉兩個我們如何使問題簡單化的例子吧。第一個，我們是一個組織平臺。從最基層到我這里只有六個層次，也就是說總共只有五層樓梯要爬。所以沒有大的階級或大的名頭來使得問題復雜化，或者妨礙大家的發展。這個簡單的結構足夠開放，并能鼓勵優秀人才向上發展。 　　　第二個例子，我們擁有簡單的管理工具，能夠幫我們保持運行的方向。如果你到我們任何一家商店的后臺，你會發現墻上一張大的制圖。我們稱它為Tesco 掌舵盤。為什么你？因為它看起來像一個輪子，并且能夠幫我駕馭我們的業務。它其實分解成一些操作措施，能夠幫我們定期監控和查看。這是一個簡單的系統，所以每一次員工進來他們就會看到他們以及整個商場的運作情況，所以能明確他們該做的事情。 　　　這是一個很簡單的注意，但是它幫助我們理解我們如何同大的商業運作相適應，并且我們所做的如何使得事情有所改變。 （來源：tesco.com, 聯商網編譯）