● 神秘顧客，提升業(yè)績的秘密武器 ●
越來越多的零售商意識到，神秘顧客不僅能幫助店鋪提高經(jīng)營業(yè)績，也能幫助呼叫中心（call center）提高表現(xiàn)。
和商店的神秘顧客一樣，呼叫中心的神秘顧客也像一般的顧客那樣詢問關于商品的問題，有些神秘顧客甚至還會下訂單。神秘顧客記錄購物過程的每一步，把他們的體會告訴零售商的管理團隊，以幫助零售商衡量和提高店員的業(yè)績。
根據(jù)神秘顧客檢測協(xié)會（Mystery Shopping Providers Association，MSPA）的估計，神秘顧客檢測業(yè)的價值達8億美元，而且每年以20％的速度擴大。雖然MSPA沒有關于呼叫中心神秘顧客檢測的具體數(shù)據(jù)，但估計這一領域也在迅速增長。
IntelliShop是俄亥俄州的一家消費者調(diào)研公司，其總裁Ron Welty也是MSPA董事會成員，他說，他們在最近9個月接到了許多對呼叫中心進行神秘顧客檢測的業(yè)務。
多渠道零售商希望顧客在不同渠道都能獲得一致的購物體驗。因此，雖然許多呼叫中心的業(yè)績以前是按顧客訪問量來計算，現(xiàn)在都改為按服務質(zhì)量來衡量。
Austad’s Golf是南達科他州的一家高爾夫產(chǎn)品零售商，近年來開始著手一項神秘顧客檢測計劃。公司管理層的目的是，檢查公司的銷售員工在和顧客打交道時是否遵守公司規(guī)定，比如是否在顧客進來時對顧客真心地微笑。公司副總裁Patrick Penney說：“我們希望員工能夠達到我們所期望的要求。”
在呼叫中心檢測計劃中，神秘顧客評估呼叫中心員工的銷售技能、態(tài)度和產(chǎn)品知識。例如，他們會記錄客服代表拿起電話前已經(jīng)響了幾次鈴、客服代表的聲音是否動聽、客服代表如何幫助顧客下訂單以及客服代表是否對顧客表示感謝等。
神秘顧客“訪問”呼叫中心的頻率因情況而異。比如，在Austad’s Golf的呼叫中心檢測計劃中，神秘顧客的光顧頻率是每周兩次。Welty說，神秘顧客光顧客服中心的頻率越高，他們所發(fā)現(xiàn)的客服中心員工的行為表現(xiàn)就更具有普遍性。
有時候，神秘訪客也會購買商品，以評估從打電話開始到送貨的整個過程。以Austad’s Golf的例子來說，神秘訪客通常會下比較大的訂單，然后告訴呼叫中心經(jīng)理說該訂單無效。
Welty說，通常為獲得可靠的數(shù)據(jù)，神秘顧客檢測計劃應至少持續(xù)兩個季度。而考慮到呼叫中心的員工流動性比較高，還應開展長期的神秘顧客檢測計劃。
短期檢測計劃可作為長期檢測計劃的有益補充。例如，一家金融服務公司的管理層懷疑顧客的呼叫電話沒有得到及時的應答，于是委托IntelliShop開展了幾個月的神秘顧客檢測計劃。在這幾個月里，神秘訪問打進了大量電話，該公司的呼叫中心服務質(zhì)量有了很大的改善，并決定將檢測計劃延長6個月，以檢查這種改進是否能夠持續(xù)。
有一個問題是，公司是否應該讓其員工知道有神秘顧客的存在。專家認為，最好是以積極的方式告訴員工實情。Welty說，應該告訴員工，神秘顧客的存在是為了衡量和改進他們的業(yè)績，而不是對員工進行“窺探”。這樣，碰上神秘顧客的員工不太會有被欺騙的感覺，而且會對所有顧客一視同仁。
Welty說，如果不告訴員工神秘顧客在如何衡量他們的工作，則他們不可能有所改進。
一些公司和員工一起回顧以前接過的電話，告訴他們有哪些地方可以改進。還有一些公司只是公布神秘顧客的調(diào)查結(jié)果，讓員工自己去發(fā)現(xiàn)應改進的地方。
Penney說，Austad’s將神秘顧客檢測計劃作為培訓輔助手段。該公司第一次在其店鋪實施該計劃時，員工平均得分是62分，后來，經(jīng)過與店鋪經(jīng)理研究回顧并指出可改進的地方后，員工的平均得分為70多分。雖然這一進步令人欣喜，但Penney說，改進的余地還有很大。
神秘顧客檢測計劃的費用為每通電話15美元至80美元，取決于具體的檢測服務內(nèi)容，比如是否需要出具專業(yè)報告等。自從實施神秘顧客檢測計劃以來，Austad’s呼叫中心的平均訂單規(guī)模和銷售生產(chǎn)率都有所上升。
● 應對連鎖店間的員工調(diào)度問題 ●
跨店調(diào)度對全職員工最適用，因為，零售商很有可能并不需要全職員工在某一個地方全職工作整個星期。馬塞諸塞州的勞動力管理咨詢公司Kronos的零售市場總監(jiān)John Anderson說：“由于零售商日益重視店內(nèi)顧客體驗的品質(zhì)和一致性，如何最佳地利用零售員工的勞動力至關重要。對零售商來說，這意味著根據(jù)顧客需求來優(yōu)化勞動力配備，包括夸店調(diào)度員工，以彌補技能員工短缺的問題和頂替缺勤員工。”
David Packi是新澤西州一家沃爾瑪商店的電子部門一位受尊敬的全職員工。有時候，Packi會在高峰時候被派到15分鐘路程之外的另一家商店去幫忙。
乍一看，這似乎是很簡單的一件事——不過是在需要的時候?qū)⒛趁麅?yōu)秀員工派去一家姐妹店幫幫忙而已。但仔細想來，問題卻不是那么簡單，包括該由哪家商店來付工資給Packi、損益表上如何反應他的工作業(yè)績等。而且，經(jīng)理也許并不樂意和別人共享優(yōu)秀員工。
雖然有上述種種障礙，但這種根據(jù)市場需求靈活調(diào)度全職員工的做法（market scheduling，跨店調(diào)度）在零售業(yè)日益盛行。零售業(yè)咨詢公司Kurt Salmon Associates的董事兼店鋪運營咨詢總監(jiān)Andrew Zgutowicz說：“這種做法已經(jīng)存在一段時間了。如今的零售商需要靈活機動的員工配備，才能應對波動起伏的工作量要求。員工也希望從全職工作中得到種種好處，比如穩(wěn)定性、安全感、資深經(jīng)歷和福利待遇等。因此，跨店調(diào)度這種做法對零售商和員工都有好處。”
通常，跨店調(diào)度適合像David Packi這樣的技能型員工，David Packi很懂電子產(chǎn)品。也適合于像商店開張、員工培訓、商品展示、固定設備和展臺安裝、植入式營銷和產(chǎn)品促銷活動之類的場合。
Zgutowicz說，這種調(diào)度策略還適合于需要技能型員工但其工作量又不足以建立全職崗位的商店。
有些零售商比其他零售商更適合運用跨店調(diào)度策略，比如那些在同一個購物中心擁有幾家不同商店的零售商。以蓋普（Gap）公司為例，它可以將后勤事務集中起來，同時服務于Banana Republic、Gap、Gap Kids和Gap Baby商店。
Zgutowicz說：“如果你有一個或一組很好的貨架整理員，為何不讓他們?yōu)樗猩痰攴⻊漳兀?#8221;結(jié)果是，公司最好的人力資源得到充分利用，運營的一致性也大為提高。
星巴克讓一位店鋪經(jīng)理同時管幾個門店。Zgutowicz說，便利店也可以這么做。
依賴某些員工的專業(yè)技能的零售商更多地進行跨店調(diào)度。沃爾格林（Walgreens）藥店連鎖將藥師在不同商店之間派來派去，尤其是在新店開張時，都會將經(jīng)驗豐富的藥師派過去。
零售業(yè)現(xiàn)在可以更好地進行跨店調(diào)度的一個原因在于人力資源軟件的進步。Anderson說：“跨店進行員工調(diào)度的最大困難在于，如何規(guī)劃和協(xié)調(diào)員工資源。”對許多零售商來說，這種規(guī)劃和協(xié)調(diào)是人工進行的，需要店鋪經(jīng)理之間的協(xié)調(diào)配合。
他說，進行跨店調(diào)度，需要跟蹤大量信息，包括員工在本店的工作安排、空余時間、工資支付問題和工作量計算等。
Kronos for Retail軟件使零售商在一個基于web的集中平臺上實現(xiàn)店鋪層面勞動力管理的自動化和優(yōu)化。員工可在不同部門和不同商店間流動，經(jīng)理隨時可獲得跨店調(diào)度所需的任何信息。
有一家超市使用了這個軟件。店鋪經(jīng)理根據(jù)員工的工資率來計算薪水，員工的工作時間儲存在該軟件系統(tǒng)中，導出到薪資系統(tǒng)，以進行正確的支付。
該軟件可以自動創(chuàng)立在不同崗位、不同部門、不同商店之間進行調(diào)度的工作時間安排表。將復雜的人工過程自動化，從而更好地根據(jù)顧客需求來配備零售員工。
● 亞馬遜的網(wǎng)絡生鮮超市 ●
當我聽到亞馬遜網(wǎng)正試運行商品快遞服務的時候，心中頓時產(chǎn)生了兩個問題：在這個擁有超多零售店的汽車城市，誰需要上網(wǎng)買蔬菜水果？西雅圖其他的網(wǎng)上購物促銷轟炸力度沒有十年前那么激烈了嗎？
我覺得這種送貨上門的服務更適合像紐約這樣的城市，就拿我所住的公寓旁邊那些鄰居超市來說，昏暗擁擠且關門時間早。此外，購物量必須參考自己是否能承擔將它們徒手帶上六樓。生活是如此的繁忙，有時候我只有在午夜才有空出門購物。
這里的本地超市（西雅圖）都是24小時營業(yè)的，即使時過半年，對于他們那一條條燈光閃爍且推滿農(nóng)產(chǎn)品和大包食物的過道我仍存敬畏之情。
當我試著在Amazon Fresh購物時，發(fā)現(xiàn)網(wǎng)站的商品現(xiàn)在僅限于一般商店基本的品種，但是他們所提供的服務非常棒！
我把我的第一個訂貨地址安排在Mercer島的一個朋友家，該地區(qū)屬于送貨范圍試驗地區(qū)。先前八月初，亞馬遜的服務范圍僅限于那里，之后擴大到Capitol Hill和Bellevue地區(qū)，公司沒有透露何時或者是否將服務區(qū)域擴大到其他城市。
Amazon Fresh擁有充足的主食：雞蛋，牛奶，面包，水果和蔬菜——很多有機食物的組合。一些農(nóng)產(chǎn)品，如香蕉和梨，在非時令季節(jié)也能預訂到。此外還有更多驚喜，這里有新鮮的檸檬草，有我的朋友最喜愛品牌的辣椒醬和 Essential公司烘培的面包。
但網(wǎng)站奶酪品種不夠豐富，沒有合我口味的那種臭奶酪。也不銷售葡萄酒，不提供散裝干果或果仁，在熟食區(qū)都是些先前包裝好的品牌冷盤。越是瀏覽越是發(fā)現(xiàn)亞馬遜網(wǎng)站更像是從別處借來的一張產(chǎn)品清單，從那些超市中選擇不易腐壞的商品讓Amazon Fresh看起來實力強勁。
在普通市場上很難實現(xiàn)像Amazon Fresh網(wǎng)站中按件計價的模式，網(wǎng)站的商品價格與當?shù)爻邢啾冗算有競爭力。一個不計算重量的油桃售價為89美分，你們覺得怎么樣？
食品網(wǎng)站與亞馬遜其他站點不一樣，我們不能像購買油桃那樣在這里預定一本哈利波特，但網(wǎng)站的登錄方式、用戶名、密碼還是和他的主站點一樣的，包括用戶的信用卡信息，但是這里沒有COD選擇。
當我們將購物的第一個項目（一把雞蛋）添加到購物籃后，我們不得不停止選購而鍵入一個送貨地址，并且對送貨的地址做一個簡單的房屋外觀描述，之后可以繼續(xù)購物。亞馬遜的發(fā)言人 Craig Berman解釋說，此項過程只是為了確保服務的顧客是在公司測試區(qū)域范圍內(nèi)，當網(wǎng)站開放更廣的服務區(qū)域后會將此繁瑣過程刪除。
當我們結(jié)帳的時候，我的朋友想用其他信用卡支付，但那里沒有增加或改變帳單信息的方法，如果要對自己信息做改變就必須登錄到亞馬遜主站操作。
在網(wǎng)站購物時，我們挑選送貨時間為周四下午四點至下午五點，在那天下午的4點34分，Amazon Fresh 那輛綠色車身紅色卷邊的送貨車就停在我朋友公寓的門口。
兩位清爽的年輕人，身著印有Amazon Fresh 可愛標志的制服，面帶微笑的對我們說：“這是你們訂購的23件商品，共53美元。”年輕人非常友善，很有耐心地回答了我這個煩人記者的所有問題，當要離開時還拒收了我給的小費，我朋友不止一次的說，他很喜歡這種不收小費的政策，會再次選擇這種購物方式。
除了提供數(shù)個購物袋外他們還會不定期的提供給我們免費的試用產(chǎn)品，包括額外的一打雞蛋或者一包混合沙拉。
● Safeway做品牌不叫標語 ●
Safeway制定了改革計劃，對其商鋪進行改造，建設自己的品牌。“在這些戰(zhàn)略會議上，我們了解自己只是各種商品的收集者，而非品牌”，Burd說，“品牌，是一種承諾，產(chǎn)品的質(zhì)量保證，企業(yè)對消費者的一種保證，是一種信譽，消費者心目中的口碑。除了品牌建設，公司也對店內(nèi)環(huán)境進行重新設計”。
這次整改確定公司戰(zhàn)略——為每一位顧客制定合適的購買方案，而不是簡單的購買。“同時也明確了實施策略，”Safeway市場總監(jiān)Michael Minasi表示，“公司銷售計劃、產(chǎn)品分類、購物環(huán)境、產(chǎn)品陳列以及顧客公關等方面都會根據(jù)新的政策做出相應調(diào)整。我們希望Safeway能成為為顧客提供購物方案的場所，也希望顧客能從我們的建議中獲取靈感”。
根據(jù)這些戰(zhàn)略，Burd嘗試了一種新的商業(yè)運營模式：著重顧客研究，優(yōu)化品牌戰(zhàn)略和持續(xù)革新，包括產(chǎn)品、包裝、市場推廣和供應鏈等方面。而且該策略從執(zhí)行總裁到門店經(jīng)理都應一致。
“消費者習性和洞察力決定其購物行為”，Minasi說，“這些信息能告訴我們什么影響消費者購買行為，以及根據(jù)這些信息如何完善以顧客為中心的戰(zhàn)略。”
為了更有效地收集這些信息，Safeway采用固定的標準開展市場調(diào)查，使用相同的尺度看待事情，對具體問題也是采用相同的方法論和手法得出具有連貫性結(jié)論。Minasi并非孤軍作戰(zhàn)，其他部門的執(zhí)行主管也積極投入到這場改革中。“每周公司都有例會，市場推廣部的四個主管都會參加。我們采用資產(chǎn)組合分析法確保得出全面的結(jié)論”。
Renda 也是這個團隊中的一員。“公司就是一個團隊”，她說：“我必須投入到市場調(diào)研中，因為市場推廣決定零售業(yè)績。正是這個團隊，我們才找到通向成功的路徑。”
Safeway自有品牌也是這次改革的關鍵組成部分。擁有識別度高的自有產(chǎn)品無疑是食品雜貨商拉大優(yōu)勢的最有效武器，Safeway已成功推出Rancher's Reserve（高檔牛肉系列產(chǎn)品）和Signature Soups（湯系列產(chǎn)品），公司將對旗下的 O Organics和Eating Right兩個自有品牌進行改革，提升品牌知名度。
為此，Safeway聘請Gillette 的高級副總裁James White，負責Gillette公司大眾品牌組織。Minasi授權(quán)該團隊按照大眾品牌（CPG）運營模式來經(jīng)理公司的品牌管理和產(chǎn)品發(fā)展，其結(jié)果就是O Organics和Eating Right品牌的大獲成功。
“對多數(shù)消費者而言，有機食品等同于健康食品，而且會提升公司在可持續(xù)發(fā)展利用，環(huán)境保護和社會責任感等方面的知名度”，Minasi說道。
同時更新此類產(chǎn)品的外包裝，O Organics和Eating Right的外包裝截然不同，易于區(qū)分。“一些全國性廠商的都使用自己統(tǒng)一的外包裝，識別度非常低”， Minasi說。通過這種方式，越來越多的消費者選擇 O Organics品牌。
相對低廉的價格也是成功因素之一。Minasi尊重競爭者，他承認自然和有機食品確實含有更高的附加值。
是購買方案而不是產(chǎn)品
所有Safeway商店旨在為客戶提供良好的購買方案，不論是裝有馬鈴薯的削皮器，或精心擺放在食品區(qū)的餐具、調(diào)味品和美食手冊。
“不論在哪里，食品商都會安排關聯(lián)商品，”Minasi說，“我們一直在朝向生活方式努力著。每件事都是商機，因為我們從事的就是商品的買賣。如果我們能把這些事都做好，做得更全面，企業(yè)會取得更好的效益。”
就如Safeway的“Great Grilling”企劃方案，詳細講解如何在烤架上完成晚餐，從小菜、主菜、附加菜甚至到甜品。為此，公司在鮮肉區(qū)專門開設了Great Grilling燒烤中心用來教導消費者，這些都是為了告訴消費者我們不單單是銷售產(chǎn)品。”
● 更換新設備，Buehler的食品改善計劃 ●
目前，頂尖的食品零售商都將目光專注于“快捷和便捷”的特點，但這兩點致關要素曾一度成為Buehler食品的頭痛的問題，所以零售商決定改善食品設備。13家連鎖店還試圖將消費者最渴望的需求加入改善項目中，但在處理這些問題之前還得先處理一些公司內(nèi)部程序。
在過去的一年里，總部位于俄亥俄州.Wooster地區(qū)的 Buehler 詳細、徹底的評估了現(xiàn)有烹飪技術。首先，是開放式電炸鍋，常用于制作食品（例如雞肉）的中間環(huán)節(jié)程序，為了提升公司的效率和效益，Wooster不得不改善引進設備以制作出更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。
有關質(zhì)量問題
據(jù)Buehler的即時食品/面包區(qū)運營人Roland Krueger表示，連鎖店要堅持提升品牌聲譽。
“在Buehler連鎖店中，我們盡量為顧客營造一種舒適便捷的氛圍”Krueger解釋道，“這是公司改善戰(zhàn)略措施不可分割的一部分”
但是，質(zhì)量問題“威脅并趕走了我們不少的顧客”Krueger承認，他和他的戰(zhàn)友向俄亥俄州.克利夫蘭的食品服務設備經(jīng)銷商Astro公司尋求幫助。
Astro公司的總裁Sherri Burton在了解Buehler現(xiàn)狀后回答道：“我傾聽了 Buehler 發(fā)展的遠見和目標，同時也了解了他們對食品質(zhì)量安全的擔憂，經(jīng)過研究后我建議他們購買Henny Penny設備.”
Burton帶著Krueger和其小組成員參觀了公司總部，對于其購買的設備經(jīng)行了親自演示，Krueger 之后表示：“他們提供的產(chǎn)品方案徹底的解決了我們現(xiàn)有的問題，方案同時也考慮到我們調(diào)換產(chǎn)品等事宜。”
Buehler 最后決定購買Henny Penny設備多款不同型號的產(chǎn)品。其中FE-561型號的電炸鍋是他們最喜歡的產(chǎn)品之一，這是一個單一負荷和可一次性烹飪18磅食物的機器。
Krueger表示新的電炸鍋安裝快捷使用效率高，他和他的團隊在將新設備替換后隨即看見了其高運作效率。（Henny Penny的HMR-123型號的兩極加熱器同樣具備操作簡便性能高的特點）
新設備被Krueger逐一分派到每一個連鎖門店中，并且給予Henny Penny新設備高度評價，使用過的員工都表示新設備易操作，產(chǎn)品生產(chǎn)效率也高，產(chǎn)品沒有因為設備的更換而導致生產(chǎn)出不一樣的產(chǎn)品現(xiàn)象。Krueger說道：“新設備的更替工作一帆風順！”
Astro公司對使用新設備的Buehler每家連鎖店中的操作員都進行了培訓，使其操作過程更為順暢。Krueger說：“他們的培訓很詳細，甚至都已做好了后續(xù)培訓方案，這讓我大大松了口氣。”
Krueger最后感言：“與舊設備相比，新設備的高效率都轉(zhuǎn)化為我們的利潤，在適用設備之前我們期望它們能在一定程度上改善目前的生產(chǎn)狀況，但現(xiàn)實情況遠遠超過了我們的期望。”
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