在過去的十年，削減成本、縮小規(guī)模和兼并收購(gòu)都曾被作為零售業(yè)的增長(zhǎng)戰(zhàn)略，但是，根據(jù)“日用百貨經(jīng)銷商委員會(huì)教育基金會(huì)”（GMDC教育基金會(huì)）對(duì)零售商和消費(fèi)品制造商進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查，這些方法可能已經(jīng)走到了盡頭。

　　GMDC教育基金會(huì)是一個(gè)國(guó)際性的貿(mào)易組織，代表美容護(hù)膚、日用百貨和藥品行業(yè)。

　　調(diào)查報(bào)告的撰寫人、Meridian咨詢集團(tuán)的Ted Taft說，2005年以后，零售業(yè)的成功關(guān)鍵在于，找到新的收入途徑，或者說，找到產(chǎn)生頂線增長(zhǎng)的途徑。

　　這次調(diào)查涉及全美國(guó)180家企業(yè)，其中大多數(shù)企業(yè)屬于零售食品和藥品部門。67％的零售商和批發(fā)商，以及62％的廠商說，頂線增長(zhǎng)將是它們未來三年的首要戰(zhàn)略。

　　Taft說：“這一調(diào)查結(jié)果意義重大，因?yàn)椋@說明這些企業(yè)必須研究出一整套新的方法，而不只是削減某些已經(jīng)存在的東西。”

　　在Taft看來，太多的零售商還在重復(fù)老一套做法，如增加廣告或零敲碎打，以此擴(kuò)大他們的業(yè)務(wù)，但是，這些做法帶來的好處往往只是暫時(shí)的。

　　他說，這些企業(yè)的業(yè)務(wù)必須有實(shí)質(zhì)性的改變或增加新內(nèi)容，并且須有來自管理層的支持和對(duì)員工的培訓(xùn)作為后盾。

　　何為“實(shí)質(zhì)性的”改變？Taft舉例說：“超市過去從未有過藥品部門，但現(xiàn)在，美國(guó)95％的商店都有藥品部門”。

　　Taft認(rèn)為，超市巨頭艾伯森（Albertson's Inc.）就是增長(zhǎng)政策失誤的“榜樣”。艾伯森公司管理層于9月份宣布，準(zhǔn)備出售這家公司。

　　Taft說：“艾伯森的增長(zhǎng)主要靠收購(gòu)，收購(gòu)工作占去管理層的大量精力，因此，他們沒有多少精力花在創(chuàng)新上。艾伯森已經(jīng)成為一家沒有特色的零售商，陷于不上不下的境地，這種處境可不妙。”

　　Taft說，作為艾伯森的傳統(tǒng)對(duì)手，隋福威的處境雖然沒有那么窘迫，但也必須繼續(xù)改變其商店和產(chǎn)品供應(yīng)，才能避免遭到同樣的命運(yùn)。

　　克羅格、隋福威和艾伯森這三大傳統(tǒng)超市連鎖正受到兩面夾擊，一方面是低價(jià)位的折扣商人，如沃爾瑪和好事多，另一方面是高價(jià)位的專業(yè)連鎖，如Whole Foods Market和Trader Joe's。

　　他說：“隋福威的一個(gè)優(yōu)勢(shì)在于其品牌產(chǎn)品的力量。而且，它正在努力重塑和更新商店品牌形象，以‘生活休閑’的面貌出現(xiàn)，這是一個(gè)不錯(cuò)的舉動(dòng)。隋福威正在努力利用新品類和新服務(wù)來擴(kuò)大業(yè)務(wù)。”

　　隋福威在去年春天宣布，他們計(jì)劃，在2008年底前，將連鎖旗下的1,800家分店中的絕大多數(shù)改成生活休閑業(yè)態(tài)。

　　和許多行業(yè)分析師的看法一樣，Taft也認(rèn)為艾伯森的2,300家商店不太可能整體出售，而即可能拆成幾塊出售。他說，艾伯森的Jewel-Osco和Shaw's分公司在其各自的市場(chǎng)上居于主導(dǎo)地位，而且比母公司本身更有盈利，因此，這兩家分公司無疑會(huì)引起潛在買家的興趣。

　　Taft說：“然后，就剩下八、九百家艾伯森商店，這些商店中業(yè)績(jī)較好的可能會(huì)繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去，業(yè)績(jī)不好的則可能會(huì)關(guān)閉。”

　　雖然Taft不喜歡企業(yè)用這種老辦法來產(chǎn)生現(xiàn)金流，但他也不反對(duì)公司將業(yè)績(jī)不好的商店或分公司出售掉。他說：“毫無疑問，必須把你公司里那些耗干資源的部門處理掉。”
隋福威在2003年試圖出售芝加哥地區(qū)的Dominick's連鎖，但沒有成功。最近又不斷地有傳聞?wù)f，它有興趣出售得克薩斯州的Randalls和Tom Thumb分公司。