9月是一個(gè)充滿變化的月份。葉子堆積在草坪上，慢慢地變黃，等待著冬天的來臨。人們收起烤架和充氣水池，從箱底拿出毛衣和厚外套。冰淇淋車被校車取代，野餐被節(jié)日晚餐取代。 　　但是，在剛剛過去的這個(gè)9月，至少在零售業(yè)，最驚人的變化可能是西爾斯控股公司的管理人員大換血。董事會(huì)主席Edward Lampert令行業(yè)觀察人士大吃一驚，并在10月8日宣布他將“引領(lǐng)西爾斯控股的一系列行動(dòng)，以成為一家對(duì)顧客更負(fù)責(zé)任的公司。” 　　Lampert作為億萬美元對(duì)沖基金的管理者，其公司ESL Investments在凱瑪特和西爾斯合并之前分別擁有這兩家公司53%和15%的股份，并宣布他將掌管西爾斯控股和Land’s End（西爾斯收購過來的高檔服裝品牌，但一直沒有打開市場(chǎng)）的營銷、商品策略、設(shè)計(jì)和網(wǎng)上業(yè)務(wù)。Alwyn Lewis被任命為西爾斯控股的總裁兼首席執(zhí)行官，接替Alan Lacy。Alwyn Lewis曾是Yum! Brands的管理人員和快餐品牌聯(lián)合專家，于2004年來到凱瑪特?fù)?dān)任總裁兼首席執(zhí)行官。 　　Bernard Sands公司的分析師Richard Hastings說：“Lewis和Lampert知道，他們必須以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以顧客為中心。凱瑪特在許多方面已經(jīng)穩(wěn)定下來。西爾斯的困難更多�！� 　　第二季度，西爾斯的同店銷售額比前一年下降7％，而凱瑪特則基本持平。凱瑪特曾在2002年1月申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，至2003年3月結(jié)束破產(chǎn)。Hasting認(rèn)為，西爾斯控股必須汲取從凱瑪特那里得來的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，用到西爾斯身上，凱瑪特的同店銷售額之所以上升，是因?yàn)樗纳唐犯s潮流，更強(qiáng)調(diào)一些獨(dú)家產(chǎn)品系列。西爾斯最近增加了Ty Pennington家居產(chǎn)品系列，汲取了凱瑪特大獲成功的Martha Stewart Everyday系列的一些組合、搭配和營銷元素，這種跡象表明西爾斯已經(jīng)在朝著向凱瑪特學(xué)習(xí)的方向走。 　　危險(xiǎn)在于，西爾斯控股沒有多少時(shí)間來行動(dòng)。傳統(tǒng)上，西爾斯商店把很大一部分賣場(chǎng)用于電器和家用電子產(chǎn)品，用這些商品的銷售來彌補(bǔ)軟商品的不足。但最近的報(bào)告顯示，西爾斯在這些大件上的銷售額正在流失。據(jù)Stevenson公司的《TraQline》報(bào)告，二季度，西爾斯在電器市場(chǎng)的份額下降了3.8個(gè)百分點(diǎn)，為33.1。而Home Depot的份額上升1.2個(gè)百分點(diǎn)，達(dá)9.2％；Lowe’s的份額從2004年二季度的14.5％增至今年的16.1％。 　　同時(shí)，在軟商品方面，其他對(duì)手也在奪取份額，特別是在西爾斯活躍的中檔市場(chǎng)上。 　　Kohl's正在全國大肆擴(kuò)張，增加服裝和家用器皿的供應(yīng)種類。幾年前奄奄一息的JC彭尼經(jīng)歷了一場(chǎng)革命，也轉(zhuǎn)向時(shí)裝和家居產(chǎn)品。它在去年從出售Eckerd藥店連鎖中獲得的45.3億美元使它有能力進(jìn)行轉(zhuǎn)型。 　　聯(lián)邦百貨作為西爾斯在許多摩爾購物中心的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是進(jìn)行品牌重塑計(jì)劃，使大約700家商店用上Macy’s的旗號(hào)。零售咨詢公司W(wǎng)SL Strategies Retail的總裁Wendy Leibmann認(rèn)為，Sears Essentials是最有希望的，但她警告說：“如果他們想轉(zhuǎn)到Essentials，他們必須要加快行動(dòng)，因?yàn)樗麄儧]有多少時(shí)間了。” 　　Sears Essentials 和Sears Grand 　　西爾斯在過去兩年推出的這兩種商店業(yè)態(tài)是為了對(duì)付諸如塔吉特和沃爾瑪之類的折扣商店。其中，Sears Essentials在去年2月起航，而第一家Sears Grand于2003年在猶他州開業(yè)。Grand模仿超級(jí)中心的形式，將服裝和傳統(tǒng)的西爾斯硬商品與HBC及一些常溫保存食品綜合在一起。Essentials規(guī)模較小，被描述成增加西爾斯品牌的高檔凱瑪特。 　　Liebmann說：“"Essentials值得關(guān)注。他們?cè)黾恿薑enmore和Craftsman，還準(zhǔn)備在其他許多品類上加上其他品牌�！盚astings也認(rèn)為Essentials很有優(yōu)勢(shì)，他指出：“還沒有和它一樣的業(yè)態(tài)。沃爾瑪沒有冰箱。Home Depot沒有服裝。這是一種有趣的商品綜合�！� 但是，僅有種類的多樣化是不夠的。Leibmann說：“你得提供一些不尋常的東西，一些值得人們?nèi)フ覍さ臇|西。營造出一種更獨(dú)特的購物體驗(yàn)�！� 　　跨渠道零售商都面臨這類挑戰(zhàn)。西爾斯可以借鑒Kohl's和Food Lion的做法來重塑西爾斯和凱瑪特這兩個(gè)名字。Kohl's和Food Lion制定了許多差異化戰(zhàn)略，其核心都只有一個(gè)：品牌化。 　　Food Lion的總裁兼首席執(zhí)行官Rick Anicetti說：“品牌化已經(jīng)成為我們的專用語言。再也沒有所謂的通用解決方案�！盞ohl's主席兼首席執(zhí)行官Larry Montgomery也附和說：“我們要建立起人們對(duì)Kohl's的品牌偏好�！� 　　Kohl's：好，更好，最好 　　10年前，Kohl's還只是中西部一個(gè)不入流的零售商，大約有130家門店。經(jīng)過歷年的大力擴(kuò)張之后，到去年底，其分店已經(jīng)增至637家，今年又要新開95家店。它的長遠(yuǎn)計(jì)劃是，到2010年，分店數(shù)量達(dá)1,232家，銷售額達(dá)240億美元。 　　除了建設(shè)新店和改造舊店之外，Kohl's還在產(chǎn)品組合中加入更多品類。Montgomery說：“我們想要消費(fèi)者更多地想起Kohl's，更多地想起Kohl's品類繁多的商品�！毙陆黾拥钠奉愑谢瘖y品、珠寶、男士運(yùn)動(dòng)裝和家居產(chǎn)品。 　　服裝方面，Kohl's的戰(zhàn)略是“好，更好，最好”，按生活方式分成三類：古典類（為年老購物者），現(xiàn)代類（為中年購物者）和新潮類（為年輕購物者）。每一類服裝均有一至多個(gè)品牌，價(jià)格分成“好、更好和最好”三檔。例如，Laura Ashley是Kohl's在過去12月內(nèi)增加的幾個(gè)高級(jí)名牌之一，屬于“最好/古典類”品牌。 該連鎖還推出若干個(gè)自有品牌，如Croft & Barrow和Urban Pipeline。Montgomery說，公司的愿望是，在服裝產(chǎn)品組合中，全國性品牌占75%左右，自有品牌占25%。 　　商品營銷策略也有變化。Kohl's徹底改變了其賣場(chǎng)平面規(guī)劃，按生活方式來陳列商品，還擴(kuò)大了某些部門，如青少年商品部門、女裝和小號(hào)裝部門、男士運(yùn)動(dòng)裝部門，還在鞋類部門分出女鞋區(qū)和童鞋區(qū)。 　　家居產(chǎn)品方面，Montgomery說，重點(diǎn)是“家居軟商品和家用器皿”，主要依靠一些認(rèn)知度很高的品牌。配飾方面，Kohl's計(jì)劃繼續(xù)在增加美容品部門銷售的同時(shí)，建立自己的手袋和珠寶業(yè)務(wù)。公司已經(jīng)在所有門店推出化妝品和美容品，打著自己的American Beauty品牌，以及高級(jí)名牌Estee Lauder。Montgomery說，美容品部門的下一步是增加香水系列。 　　迄今為止成績(jī)斐然。第二季度，公司的銷售額達(dá)29億美元，比前一時(shí)期增長15.6％，可比店面銷售額增長5％多。頭半年，公司銷售額增長15.4%，達(dá)56億美元，可比店面銷售額增長4.4%。 　　更多品牌的引入，以及更優(yōu)商品營銷手段的推出，將使公司繼續(xù)增長。8月份，Kohl's正在測(cè)試尺寸最優(yōu)化軟件，這個(gè)軟件讓公司能夠根據(jù)商店和部門來量身定制服裝尺寸。如果系統(tǒng)通過測(cè)試，預(yù)計(jì)將在2006年部署。Kohl's還在測(cè)試降價(jià)最優(yōu)化軟件，預(yù)計(jì)在2006年春試行。 　　2006年春將來到Kohl's的新品牌中包括Polo和Ralph Lauren，以增強(qiáng)公司的高檔商品供應(yīng)。Montgomery說：“我們看到，消費(fèi)者對(duì)高檔商品的反響很好。我們所服務(wù)的人群的收入正在上升�！� 　　此外，他還說，公司將通過“雜志和電視廣告活動(dòng)來提醒人們首先想起Kohl's”。如由好萊塢女演員Ashley Judd出演的American Beauty美容產(chǎn)品的廣告活動(dòng)，以及當(dāng)紅明星Hillary Duff出演的Candies廣告活動(dòng)。這兩項(xiàng)活動(dòng)都將在艾美獎(jiǎng)期間展開，包括電視廣告、電臺(tái)廣告、報(bào)紙插頁、直郵廣告和雜志廣告、互聯(lián)網(wǎng)營銷和店內(nèi)促銷。 　　Food Lion：再生帶來的回報(bào) 　　整個(gè)90年代，F(xiàn)ood Lion就只會(huì)想到價(jià)格�？偛眉媸紫瘓�(zhí)行官Anicetti說：“多年以來，F(xiàn)ood Lion總是把價(jià)格放在第一位�！钡�，有了沃爾瑪，單憑價(jià)格是很難獲得成功的。于是，公司開始研究在其商店買東西的是哪些人。 　　他們發(fā)現(xiàn)“沒有通用的解決方案”。例如，F(xiàn)ood Lion的管理人員過去認(rèn)為，他們的顧客都是低收入、以價(jià)格為取向的消費(fèi)者，但是市場(chǎng)細(xì)分研究表明，有10％的顧客屬于“富有的精英階層”。 　　為了服務(wù)于這些顧客并吸引更多的這類顧客，F(xiàn)ood Lion推出了自己的Bloom品牌。綜合了若干理念和科技的5個(gè)Bloom概念店于2004年開張營業(yè)。有些理念來自其母公司――比利時(shí)的德爾海茲，如讓顧客自己使用的手提掃描儀。根據(jù)不同就餐場(chǎng)合的通道布局更為合理。例如，第一個(gè)通道是早餐通道，一側(cè)是冷柜，供應(yīng)熏肉、雞蛋和牛奶，另一側(cè)是干貨食品，供應(yīng)谷物。 　　最大的變化是增加了Table Top Circle――顧客進(jìn)店以后遇到的第一個(gè)商品部門。這個(gè)部門有自己的收銀臺(tái)，還有自己的一排冷藏和冷凍柜，相當(dāng)于食品雜貨店內(nèi)的便利店，供應(yīng)牛奶、啤酒和蘇打水，以及種類繁多的新鮮/冷凍肉食，方便顧客快速進(jìn)出商店和買好東西。 　　Food Lion的管理人員認(rèn)為，Bloom是一個(gè)突破常規(guī)的大膽變革；加快購物速度，或者說在商店前面專門辟出一個(gè)區(qū)域讓人們抓了就走，這種做法有違傳統(tǒng)的超市商品營銷策略。但是，購物者卻認(rèn)為這種變革還不夠激烈，Anicetti說：“消費(fèi)者說，他們還想要更多的變化。” 　　為了響應(yīng)消費(fèi)者的這些要求，Bloom又將商品增加了60％多，包括更多的農(nóng)產(chǎn)品、全天然豬肉和禽肉、新鮮海產(chǎn)品，以及超過25種的現(xiàn)做全谷面包。新的“Wine-in-Motion”展示臺(tái)輪換各種精選葡萄酒，售完為止。啤酒部門增加了更多特色品牌和進(jìn)口品牌。在各個(gè)食品雜貨通道還有1,000多種特色食品。 　　Table Top Circle又?jǐn)U充了更多快餐食品，包括壽司、新鮮比薩、新鮮意大利面食、店內(nèi)自制沙拉、三明治，以及更多的Boston Market冷藏主菜和配菜。 　　Anicetti說，Bloom概念店的數(shù)量在2006年可能會(huì)增加。樹立像Bloom之類的新品牌，這是一方面。重整Food Lion旗號(hào)，又是一方面。因此，公司在發(fā)展Bloom之類的新概念的同時(shí)，也改變了重塑原有店鋪的方式。 　　幾年前，商店重塑的方式還是很傳統(tǒng)：當(dāng)某家Food Lion商店（共1,200家）到了一定年齡時(shí)，就會(huì)重新改造一下。 　　2003年，F(xiàn)ood Lion決定改變這種做法，他們把店鋪改造預(yù)算全部集中在一個(gè)市場(chǎng)――北卡羅來納州的首府羅利市，同時(shí)對(duì)那里的所有店鋪進(jìn)行改造，他們稱之為“市場(chǎng)再生計(jì)劃”，改造完畢后，再通過一場(chǎng)大型的廣告和促銷活動(dòng)重新推出Food Lion品牌。 　　再生計(jì)劃完成之后，顧客滿意度上升了11％。Anicetti說：“這種滿意度的提高是持續(xù)的，在后來的兩年都保持下來�！�2004年，F(xiàn)ood Lion在北卡羅來納州的夏洛特市再次實(shí)行了這個(gè)計(jì)劃。今年，又分別在北卡羅來納州的格林斯博羅市和馬里蘭州的巴爾的摩實(shí)施該計(jì)劃。 　　公司還在加速進(jìn)行收購。2004年11月，德爾海茲收購了東北部地區(qū)的19家Victory超市，到上個(gè)月已經(jīng)將這些超市全部轉(zhuǎn)成Hannaford旗號(hào)。在佛羅里達(dá)，50家Kash n' Karry商店計(jì)劃在2007年全部轉(zhuǎn)為公司的Sweetbay新業(yè)態(tài)。這些傳統(tǒng)的價(jià)格取向型商店將成為“以生鮮供應(yīng)為特色，提供活力購物體驗(yàn)”的地方。第一家Kash n' Karry商店向Sweetbay的轉(zhuǎn)型大獲成功，銷售額凈增40％。 　�。�(lián)商網(wǎng)編譯)