獨立零售商不僅依然是食品零售業(yè)的中流砥柱，而且在許多情況下還占盡競爭優(yōu)勢。因此，在獨立零售商及其批發(fā)商齊集拉斯維加斯參加全美食品雜貨商協(xié)會（NGA）大會時，《Progressive Grocer》將第二屆“杰出獨立零售商大獎”頒發(fā)給三名優(yōu)秀的獨立零售商，以嘉獎他們的貢獻和成就。
這三名獨立零售商是：圣路易斯市的Schnuck Markets公司，榮膺“杰出的地區(qū)獨立零售商”稱號；華盛頓斯波坎市（Spokane）的Yoke's Fresh Market，榮膺“杰出的社區(qū)獨立零售商”稱號；以及路易斯安那州巴吞魯日市（Baton Rouge）的Associated Grocers公司，榮膺“杰出的批發(fā)商”稱號。
面臨著各種嚴峻的挑戰(zhàn)，如何通過差異化、創(chuàng)新、了解市場信息和加強社區(qū)聯(lián)系等方法來取得成功，在這方面，這三家企業(yè)為我們樹立了光輝榜樣，它們具備了一個成功的現(xiàn)代獨立食品雜貨公司的素質(zhì)。
杰出的地區(qū)獨立零售商――Schnuck Markets公司
在這樣一個競爭殘酷、合并風潮日盛的行業(yè)，圣路易斯的家族企業(yè)Schnuck Markets公司能夠這么多年生存下來，這本身就是個了不起的成就。更了不起的是，過去67年來，公司在發(fā)展壯大的同時，始終堅守其為社區(qū)謀福利的信條。在家族里面，它堅持溝通交流與統(tǒng)一意見。
最近，Schnucks宣布了高層管理的人事變動，完成了掌舵人從最早一代的Schnuck兄弟向新一代人的轉(zhuǎn)換，這標志著公司一個新時代的開始。
已經(jīng)在公司工作了30多年的Scott C. Schnuck（55歲）成為這個規(guī)模達22億美元的家族企業(yè)的掌舵人，成為新的首席執(zhí)行官兼總裁（之前他是公司的首席運營官兼總裁）。前任首席執(zhí)行官、57歲的Craig D. Schnuck成為董事長，而他們的兄弟、前任財務(wù)總監(jiān)、47歲的Todd R. Schnuck成為執(zhí)行副總裁。
但是，在接下來的一年里，這些職位還會有變動。Scott將成為董事長；Craig則成為執(zhí)行委員會主席，負責對公司發(fā)展、總體戰(zhàn)略和重大決策做出指導；首席執(zhí)行官，而Todd則擔任總裁一職。
自從1989年以來，Schnucks家族就在為這些權(quán)力更替做準備，當時Craig剛當上首席執(zhí)行官不久。Craig說：“家族的計劃是，讓我擔任首席執(zhí)行官約10年，現(xiàn)在，是時候讓Scott和Todd大展宏圖了。”
Todd說，在所有的公司決策后面，無不反映了家族的團結(jié)一致和認真精神。他說：“考慮人事更替時，我們幾個兄弟，和我們的姐妹都一起認真地討論這件事情。”Scott接著說到，領(lǐng)導人事的更替反映了“家族對公司始終一貫的奉獻精神”。他說，家族在公司問題上的和諧一致使得“我們不僅在零售業(yè)顯得獨樹一幟，在整個企業(yè)界都顯得獨樹一幟。”
這種和諧一致來自于他們的父親Donald O. Schnuck，Schnuck兄弟認為，他們從父親身上學到了許多寶貴的東西。他們的父親經(jīng)常要他們考慮的一個問題是：“如果我們這么做，對顧客會產(chǎn)生什么影響？”
他們在每月一次的家族會議上，都經(jīng)常會問這個問題。Scott說：“過去二十年，我們都會每月聚會一次，討論公司和家族事宜。從一開始，早在父親積極參與公司事務(wù)的時候，他就想要建立一種家庭交流的方式。他希望，即使在他離開世界之后，我們也能這樣交流。”
Scott解釋說，在這些一月一次的家庭會議上，“我們都是平等的家人，無論在公司里任什么職位，都一概平等。每個人對于任何決策都有發(fā)表自己意見的平等權(quán)力。我們合作無間，公開討論彼此的意見分歧，最后達成一致意見。”
Todd補充說，雖然并非每個決策都會取得大家的一致認同，“但是，一旦決策做出，每個人都會支持這個決策，并盡力做所必需做的一切事情，每個人都會承擔自己的那部分責任。”
雖然其他家族人員不再介入公司的日常運營，但是，他們都會參與決策過程。三兄弟的妹妹、現(xiàn)年41歲的Nancy Schnuck Diemer在2001年離開了公司，當時她是公司的社區(qū)關(guān)系總監(jiān)。2003年，50歲的Terry Schnuck也退出家族生意，當時他是公司的總顧問兼助理。
Schnuck家族不僅經(jīng)營超市，也經(jīng)營房地產(chǎn)，家族的房地產(chǎn)公司叫DESCO集團，由另一位兄弟Mark J. Schnuck經(jīng)營。這家房地產(chǎn)公司于1963年成立，當時是作為Schnucks的分公司，后來于1993年獨立出去。公司在伊利諾斯州、堪薩斯州、印第安納州、俄克拉何馬州、亞利桑那州、路易斯安納州、愛荷華州、威斯康星州、密西西比州、田納西州和佛羅里達州均有積極的發(fā)展。公司48人的員工隊伍管理著174個零售、辦公和工業(yè)物業(yè)，總面積超過1160萬平方英尺。
DESCO在亞利桑那州的菲尼克斯和圖森都有辦事處。Scott說：“我們在這些地方尋求非超市地產(chǎn)的發(fā)展機會。”他說，Schnuc家族的這兩家姊妹公司密切協(xié)作，“彼此從中學到很多新東西。”
不盲目發(fā)展
Craig說：“作為零售企業(yè)，為了生存，我們必須要發(fā)展。但是，到哪里去發(fā)展，我們還在考慮。我們會抓取一切機會，但不是強迫自己每年非要開多少家新店。我們有自己要追求的東西，如果覺得機會合適，我們就會去做。如果覺得機會不合適，我們不會去強求。”
Schnucks在2002年收購了Seessel's公司。Craig說：“我們從90年代中期起，就想收購這家公司。最后，他們打電話來說愿意出售。他們打電話來的時候是星期五，但我們卻在下一個星期一宣布了對National超市公司的收購，因為我們覺得收購National公司從戰(zhàn)略上來說更重要。后來，我們又從艾伯遜公司（Albertsons）手上收購了Seessel's。”
Scott也肯定了這種務(wù)實作風。他說：“我們必須非常謹慎地決定自己的發(fā)展方式，因為沃爾瑪就在旁邊虎視眈眈。在零售業(yè)現(xiàn)有的大環(huán)境之下，我們不能盲目擴張到新的地方而不去注意我們的核心業(yè)務(wù)。”
Todd也認為，必須要有耐心，耐心就會有回報。他說：“有許多公司因為擴張而擴張，他們選擇了二三流的地址，并為此付出了代價。我們開新店時，首先要搞清楚我們將要每日服務(wù)于哪些顧客，并且能夠為他們提供長期的服務(wù)。慢慢地，隨著顧客越來越接受我們的商店，我們的業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)喜人的發(fā)展。”
為此，Schnucks在其核心市場本著“寧缺毋濫”的態(tài)度，甚至關(guān)閉了兩家過時的商店，取而代之以一個位于中間位置的試驗商店。Scott說：“我們希望這種商店能夠在不久的將來與市場上的各股力量抗衡。雖然，我們的商店數(shù)量在這一過程中會減少，但我們的每平方英尺銷售額在上升，所以，綜合起來的效益還是不錯的。”
在圣路易斯這樣一個競爭極為殘酷的走廊地區(qū)，建立現(xiàn)代的店鋪基礎(chǔ)至關(guān)重要。這個地區(qū)幾乎匯集所有可以想象得到的零售業(yè)態(tài)，從新近來的聯(lián)合食品（Whole Foods）、野燕麥（Wild Oats）、貿(mào)易商喬氏（Trader Joe's）、塔吉特（Target）和好事多（Costco），到超值公司（Supervalu）的Shop 'n Save和Save-A-Lot、阿爾迪（Aldi）、沃爾瑪（Wal-Mart）等長期與之競爭的公司，還有Schnucks的鄰鎮(zhèn)競爭對手Dierbergs。Todd說，競爭讓他們變得更好。
Schnucks有著豐富的和沃爾瑪超級中心競爭的經(jīng)驗和獨到心得，因為沃爾瑪超級中心廣泛分布在其核心市場――圣路易斯市場的周邊地區(qū)。Craig說：“美國東西海岸的許多地方還沒有感覺到沃爾瑪超級中心的震撼，但是，從第一家沃爾瑪超級中心在離我們60英里遠的地方開張以來， 我們就一直在觀察他們，并據(jù)此制定我們的發(fā)展計劃，我們只會進入同時能夠容納我們和一個沃爾瑪超級中心的市場。”
Schnucks全副武裝好，因為，作為私人公司，他們有著公眾公司所缺乏的還擊敵人的靈活性。Scott說，能夠靈活把握自己前進的方向，這是私人公司的最大優(yōu)勢。此外，多元化經(jīng)營也是公司的另一個主要優(yōu)勢。
Craig補充說：“我們還有一個非常堅實的資產(chǎn)負債表，因此，我們能夠抵受狂風暴雨而生存下來。”
Schnucks不打算放慢自己前進的步伐。Scott說：“超市業(yè)正受到前所未有的攻擊。因此，我們必須繼續(xù)提高品質(zhì)、服務(wù)、品種和價值，這非常重要，這也是使得Schnucks不同于許多同行的原因，這種獨特之處幫助我們成為零售業(yè)最成功的食品雜貨家族企業(yè)之一。”
也許最大的挑戰(zhàn)在于，整個超市業(yè)的市場份額持續(xù)縮小。Scott說，“如何謹慎地經(jīng)營好這剩下的一杯羹”非常重要。采取什么戰(zhàn)略呢？Craig指出：“提供高品質(zhì)的易腐敗食品，這是我們努力的方向。”
以人為本
Scott說，最重要的是人。他說：“員工是我們最大的優(yōu)勢。我們的巨大資產(chǎn)在于我們的人，他們有著多年的部門管理經(jīng)驗。我們完全可以依賴他們的管理知識。”
這個家族同樣也面臨著一些挑戰(zhàn)。Scott說，2003年發(fā)生的公司歷史上首次 罷工“是一個真正的十字路口，我們面臨的情況是，我們的醫(yī)療成本不受控制。由于我們非常依賴員工，因此，25天的罷工的確太長，代價太高昂。但是，為了長期的生存，我們必須要控制住成本，控制住自己的命運。”
Schnuck家族成員都積極參加各種社區(qū)組織和民間組織，他們也鼓勵員工這么做，因為他們認為，Schnucks商店不僅是食品雜貨店，還是人的企業(yè)。Craig說，父親教導他們，“要設(shè)身處地地對待每個員工和供貨商”。
Schnucks每年向每個店鋪所在社區(qū)捐款數(shù)千美元。在“卡特琳娜颶風”來臨時，這個家族和公司捐出100萬美元現(xiàn)金，還有其他實物捐獻。雖然沒有Schnucks商店在這次颶風中受到直接影響，但是，公司領(lǐng)導說，在美國有史以來一次最大的自然災(zāi)難面前，他們覺得應(yīng)該做點什么。
Craig說：“雖然每個人都要吃東西，但現(xiàn)在人們有更多的地方去買吃的東西。我們想要給顧客更多不管是現(xiàn)在還是將來都要到Schnucks商店買東西的理由。”
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