出色的零售商很難僅憑一種定位策略就能成功，毫無(wú)疑問(wèn)，以定位策略制勝的企業(yè)有時(shí)會(huì)同時(shí)開(kāi)展兩至三種定位策略。

　　所有業(yè)態(tài)的零售商都有必要關(guān)注每一種重要的定位要素，即便零售商的目標(biāo)并不是要掌控所有，不管是”廉價(jià)定位”零售店還是“熱門(mén)定位”零售店，都有必要在一定程度上關(guān)注其它定位。
 
　　就像前往沃爾瑪購(gòu)物的消費(fèi)者不是來(lái)門(mén)店享受非凡的購(gòu)物體驗(yàn)，或是尋求最新的潮流，他們希望沃爾瑪專注于創(chuàng)造最低價(jià)格。所以對(duì)于公司而言堅(jiān)持“廉價(jià)定位”比在其它更為重要。

　　同理，消費(fèi)者也不在意Costco品類有限，為了讓Costco能以最便宜的價(jià)格——“廉價(jià)定位”精選最好的商品——是”熱門(mén)定位”層面的超越，多數(shù)情況下消費(fèi)者不會(huì)那么善解人意，但關(guān)鍵是他們的確喜歡Costco給予的一切。

　　美國(guó)家居連鎖家得寶（Home Depot）贏在”大型定位”上，但造其成功的另一個(gè)關(guān)鍵因素是客戶服務(wù)。家得寶充分考慮到顧客的需求在”便捷”定位上可能有超等級(jí)的發(fā)揮，這正是公司與其它同行間的區(qū)別。

　　有些零售商可能會(huì)質(zhì)疑稱：“我想在每一層面都達(dá)精準(zhǔn)定位從而勝出，即便沒(méi)能在所有定位上獲得成功但至少能在多方面超前。“——這是一個(gè)大目標(biāo)，實(shí)際上卻難以實(shí)現(xiàn)，以小型、快捷為導(dǎo)向的零售店能提供最大的商品選擇范圍嗎？以”廉價(jià)定位”為基礎(chǔ)的零售商承擔(dān)得起創(chuàng)造最佳客戶服務(wù)的成本嗎？答案當(dāng)然是否定的。不同定位間有些屬性是無(wú)法兼容的。

　　所以零售商必須明確：瞄準(zhǔn)特定客戶群以及自己在哪方面占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。最大難題是要讓零售商相信，對(duì)于這兩種權(quán)衡是必不可少的，它們與一家零售商的生存息息相關(guān)。

　　從一個(gè)個(gè)案例中我們看到，成功的零售商都明確自己服務(wù)的主要對(duì)象是誰(shuí)，以及顧客賦予自己的使命是什么。其中最具典型的商家是Dollar General，這家折扣零售商每年以三位數(shù)的速度增開(kāi)新店。它明確自己的主要顧客處于收入較低層，往往是失業(yè)人士，以女性為主。他們有著顧客都有的欲望，不過(guò)他們無(wú)錢(qián)揮霍，他們靠著每周的救濟(jì)支票賬度日。他們可能每周只有25 到 30美元用來(lái)購(gòu)買一家人的吃穿所需。盡管在沃爾瑪，24卷一袋的衛(wèi)生紙只要5美元，但是這些顧客每周可花在衛(wèi)生紙上的錢(qián)可能只有1美元。Dollar General在“廉價(jià)定位”和“快捷定位”上大下苦功，爭(zhēng)取做到最好。

　　為何Dollar General 要正對(duì)門(mén)店制定“快捷定位”？因?yàn)镈ollar Genera的主要顧客多步行或乘公交車前往連鎖店購(gòu)物。

　　Dollar General的低價(jià)是真正的低價(jià)。為了成為目標(biāo)客戶的最佳選擇，Dollar General去除了許多在其他零售商看來(lái)很重要的因素——這就意味著只有簡(jiǎn)陋的門(mén)店布置、很少的廣告投入或者不支持信用卡支付。

　　主要顧客和收入狀況決定著這家零售商的決策。　　

　　多產(chǎn)品線經(jīng)營(yíng)的零售商，可以根據(jù)各個(gè)重要品類多次限定競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。例如，在家用電子產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)中Sears應(yīng)針對(duì)百思買及當(dāng)?shù)氐碾娮赢a(chǎn)品專賣店制定定位策略，而在服裝銷售領(lǐng)域，Sears又應(yīng)針對(duì)J.C Penney、Kohl’s、Target以及沃爾瑪。而像J.C Penney這樣的百貨零售店也益于多次限定競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，有助于它逐個(gè)打敗男裝、女裝、童裝及家裝用品各個(gè)品類的最主要對(duì)手。
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