標題：百貨商店努力締造新模式，但依然困惑重重——商店的主管們努力維持與購物者的關系，拒絕接受百貨商店消亡預測 　　照Britt Beemer的觀點，百貨公司的前景看起來十分的暗淡。這位美國研究集團公司（Americas Research Group，設在查爾斯頓）的創始人和現任董事長說：“除非百貨商店能夠想出提高服務水準或者是把商店賣掉的辦法，而不是僅僅制訂銷售計劃以賣出東西，否則他們永遠不能真正解決問題”。 　　上一個十年，百貨商店一直在苦苦掙扎著阻止市場份額的喪失，但仍然飽受低迷的銷售額之苦，被種種“深奧的”客戶服務問題和諸如“百貨商店再也不能適應購物者追求便利的傾向”之類的言論所困擾。 　　Beemer 說道：“我一直對百貨公司零售商對顧客基礎的無知理解感到無比驚訝。不知道是什么原因，他們居然會認為購物者即使會樂意花比別的地方貴10－20％的價格在百貨商店購買別處也有的商品，僅僅因為這里是百貨商店。如果貴的價格對應更好的服務，那倒無可非議，但事實上并非如此。”他接著還說：“我對百貨商店有過多么輝煌的歷史不感興趣。如果它們再不求思變，歷史將不復存在。” 　　但由此斷言百貨商店的消亡可能有點言過其實了。雖然直到今天，還沒有人想出解決百貨商店所有問題的良方，但是商店的主管們正在努力使這個困惑的零售部門重新煥發生機。 　　譬如，購物者在Target和柯爾（Kohls）里是找不到Donna Karan、Coach或者Joseph Abboud等高檔名牌服裝的，而帶有布魯明岱爾（Bloomindales）或Lord & Taylor的精美包裝的服飾仍然是人們視若珍寶的互贈禮物。顧客購買職業裝或為特殊場合穿戴的服飾時，百貨商店依然是他們的首選。 　　“在妮夢（Neimans）和柯爾（Kohls）之間還有夠多的商品留給我們賣了”，聯邦百貨的董事長James Zimmerman對一群采訪這家總部設在辛辛那提的公司最近召開的年會的記者說道，“認為這么一大塊的商品銷售會消失或離開，這種想法只能說是愚蠢。” 　　“摩爾不會死，百貨商店也不會死，”他說：“所有的商業企業都必須和時代同步發展。” 　　總部設在德克薩斯的普萊諾的JCPenney公司的董事長Allen Questrom也對所謂的“摩爾和百貨商店瀕死論”嗤之以鼻。他說：“正如商店沒有因為互聯網而岌岌可危一樣，摩爾也不是行將完結，只是在經歷一個轉型期而已。” 　　令Zimmerman, Questrom和他們在五月百貨（May Department Stores）、狄樂百貨（Dillards）、甚至在西爾斯（這家公司最近告訴分析家們說它已經不是一個百貨公司了）的同事們必須面對而又大傷腦筋的問題是：如何締造一個嶄新的百貨公司模式。 　　各百貨公司區別不大 　　如果百貨公司還想留住今天的購物者，它們必須盡快進行廣泛的變革。行業資深專家們說零售商有必要締造一個新的百貨公司模式，；品種差異化，突出自己的風格。他們指出：恢復定價的可信度，重新贏得購物者的尊重，對于新的模式是極為重要的。 　　“現在的問題是百貨商店太多了，爭奪的又是同樣的一批顧客，而參與市場競爭游戲的各方差別又很小，”來自俄亥俄州哥倫布的Retail Forward公司的副總裁Lois Huff說：“他們陷入的促銷循環是市場過度擁擠的一個癥狀。他們將價格作為吸引顧客人流的一個手段使用，但事實上的效果是百貨公司定價的可信性被破壞了。” 她強調說百貨公司之間的合并是不可避免的。 　　Huff呼吁百貨公司縮小經營品種范圍，撤離中檔品種經營，把精力集中在高檔商品上。 　　Huff 說：“柯爾和Target公司是中檔品種經營的大鱷，JCPenney也已告知世人對于占有中檔品種經營的一席之地，它志在必得。因此，如果其它的百貨公司還準備盈利的話，就必須把商品戰略定位在高檔市場。”她還說高檔的概念應該涵蓋所有種類的商品，包括家居用品和禮品在內。 　　放棄大部分的中檔品種經營，會使百貨商店徹底擺脫對促銷的盲目崇拜。但是，集中在高檔商品的銷售，將使他們直接面對來自諾茨羅姆（Nordstrom）以及其它為高消費提供服務的公司的強大競爭。 　　總部設在紐約的埃森哲（Accenture）咨詢公司在北美零售方面的管理合作伙伴Angie Selden認為，作為一家全國性的百貨商店，JCPenneys做出緊抓中檔品種經營不放的決定，是走出了正確的一步。她解釋說：“百貨公司在轉變其經營模式上總是有點保守。什么品種都想抓，什么顧客都想要，等于是什么都沒有。” 　　“JCPenney決定了他們打算為哪一部分顧客服務，然后就集中精力在這一部分上，這很值得贊揚。”她接著說：“如果你不定義你的顧客群，將所有的能量用在做對這些客戶有意義的事情上，那么最終你就完蛋了，因為你對任何人而言都是毫無意義的。” 　　還有一些人，如總部在紐約的WSL零售戰略咨詢公司（WSL Strategic Retail）的總裁Wendy Liebmann，認為隨著美國“嬰兒潮”這一代人的長大，百貨商店已經失去了昔日的輝煌。Wendy Liebmann說：“人們以前都渴望在當地的百貨商店購買他們穿的衣物、用的餐具甚至是睡覺的床，百貨商店是生活方式（lifestyle）的一部分。但是現在，百貨商店只不過是一些特大服飾專門店而已。” 　　Liebmann每兩年發表一次她的《美國商店研究專題報告》，分析購物者的心理行為。她說：“盡管關于商店就是在一個屋頂下提供多個種類的商品這樣的概念依然存在，顧客卻把百貨商店看作是一個只去買一條褲子的地方。需要建立起消費者與其購物行為之間情感上的聯系。擺在百貨商店面前的問題是，建立起一個強大的品牌形象，這種形象對應著多個種類的商品，重新燃起顧客的購物熱情。” 　　廉價商店思維定勢（DISCOUNTER MINDSET） 　　行業觀察家們對百貨商店目前采取的各項改革措施表示認可，但他們懷疑這些變革是否真的會引起購物者的共鳴。他們問到，購物網袋和集中的結帳柜臺真的就能把百貨商店變成更吸引人的購物去處？這樣的一些為購物者提供便利的嘗試結果會不會把百貨公司推向廉價商店的思維定勢？ 　　作為聯邦百貨試驗新思路的典型，哥倫布市新的Lazarus百貨商店（亦稱“俄亥俄Easton中心” Ohios Easton Town Center）采取的新措施包括：降低結帳柜臺的高度以更好的與顧客溝通，日托設施，配備電話的更衣室和購物車等等。除此之外，公司高級職員正在重新編輯商品，突出自有品牌商品的位置。 　　美國零售聯盟（National Retail Federation）的總裁兼首席執行官Tracy Mullin最近參觀了這家百貨商店，他注意到那里的確發生了一些很明顯的變化，包括為吸引年輕消費者而作出的實實在在的努力，集中發展自有商標，以與競爭者的商品區別開來等等。 　　Mullin 說：“很清楚，他們所進行的這些變革是走出了正確的一步。看看日托和購物車以及其它的一些變化會不會吸引新的顧客抑或只是為現有的顧客提供了更好的服務而已，這將是很令人感興趣的一件事情。毫無疑問，任何一個關心百貨商店未來的人都會密切的注意這家商店的經營情況。” 　　相反，WSL的Liebmann對百貨商店的這些初步努力趕到失望。她說：“這幫傳統的百貨商店家伙看起來在打擦邊球而已。他們之所以集中結帳柜臺，是因為這一招在柯爾很管用，確實提供了便利。但是購物者喜歡柯爾，是因為在柯爾可以直接把車開到店門口，而且由于結帳柜臺的集中，進去和出來都很快。而大多數的百貨商店都設在摩爾里面，所以效果是不一樣的。”她還說：“他們想盡辦法和購物者交流，但卻用錯了語言。” 　　零售業的專家們認為百貨商店的未來在于突出商品的特色，而不是環境的調整。“關鍵詞是‘差異性’（differentiation）。”總部設在亞特蘭大的嘉思明顧問公司 (Kurt Salmon Associates) 總經理Arnold Aronson如是說。 　　他說：“品牌商品選擇了百貨商店。但是所有的百貨商店里陳列的都是一摸一樣的品牌。購物者無法區分他們究竟是在哪一家商店，因為都是一樣的商標，一樣的歐美設計師的作品。” 　　作為一名經驗豐富的百貨零售業專家，Aronson認為有必要重新致力于樹立“新穎、獨一無二”的百貨商店新形象。他說：“不能再打價格牌，他們必須想法注入新的產品，這種產品在摩爾的另一端沒有。這就給了購物者一個到你的店里來買東西的理由。” 　　還有一種觀點認為，百貨商店熱衷于銷售樓面技術支持以降低成本和提高業務處理效率，反而可能抑制在“新穎性”方面的建設，而這是他們更為需要的。已經經營了一段時間的大百貨零售商都進行了在EDI（電子數據交換）和供應鏈管理上必要的投資，使信息的傳達更為快捷和準確。 　　但是，研制出市場新產品的企業家就遠遠沒有EDI以及其它一些技術進步那么受歡迎了。專家們指責說，百貨商店的商人們從這些企業家身旁走過，繼續青睞原來的老產品，而不是坐下來和這些企業家合作，制訂推出這些“另類”新產品的計劃。 　　Mullin堅持道：“技術對提高經營效率無疑是重要的，但是注意力必須一直集中在商品上。購物者不會因為你有偉大的技術而進來，他們來到店里是準備花錢買新東西的。這必須是最優先考慮的事情。” 　　服務方面 　　是否使用自有商標就意味著“新穎”，這一點還有待觀察。對大多數百貨商店而言，以往自有商標多半是貼在貴重的高級商品上，而現在則淪落到每周每周促銷的基本商品上。如果百貨商店有這個可能把自有品牌培養成時尚領導者，那么，樹立一個聚焦時尚的品牌并賺取更多利潤，還是可以想象的。 　　行業觀察家們認為改進服務跟改進商品同樣必要。“他們絕對必須提高服務水平。”Beemer強調說：“要投入更多的人，回答購物者的問題，鼓勵越區銷售和說服顧客購買東西。” 　　“當百貨商店大規模地裁減全職員工時，他們完全無視‘個人經驗’的重要性。”Beemer接著說：“由于商品種類的減少導致購物者數量的減少，百貨商店絕對有必要多派銷售陪同人員（sales associates），這些人的作用就是讓一個進門時只打算購買3樣東西的人最后買了11件。” 　　認識到零售商們面臨的人力資源問題，Retail Forward 公司的Huff建議百貨商店的商人們重新進行服務領域的戰略性部屬。她說：“經濟上他們承受不起在商店的各個角落提供全方位的服務。但是，他們需要非常密切地注意哪些營業部門需要更多的服務，相應地重新進行人力部屬。” 　　嘉思明（KSA）的Aronson激烈的認為百貨商店需要改變。他也敏銳的注意到，改變即使不是不可能，也不是那么容易就會發生的。他說：“太多的問題籠罩了百貨零售業的方方面面。我們所討論的這種商業模式在過去20年間承受的競爭壓力比它的前輩們一個世紀里承受的還要多。” 　　“你還得考慮華爾街在其中所起的作用。華爾街要看到的是立竿見影的成果，它們給百貨商店施加的這種壓力使得首席執行官們在面對重大的變革和重大的投資項目時駐足不前，因為這種變革和投資的回報是需要時間的。” 　　Zimmerman也許對此深有同感。厭煩了被一遍一遍地拿來跟柯爾的收益率比較，他告訴記者們說：“我們不會像柯爾那樣有7％－10％的銷售額增長。事實就是如此。順便也告訴你們，等到他們象我們一樣有80％的商店年齡超過5歲的時候，他們的增長率也不會再有這么高了。”（作者：Susan Reda，聯商網編譯）