當(dāng)沃爾瑪?shù)纳倘藗冃妓麄儗⑼ㄟ^零售經(jīng)營(yíng)在中國出售油炸圈餅的時(shí)候,專家們告誡他們說這是在浪費(fèi)時(shí)間和金錢。專家們認(rèn)為中國人很厭煩這種令人倒胃口的圓形甜食。而最后出現(xiàn)的結(jié)果卻是:去年沃爾瑪在中國出售了1000萬個(gè)油炸圈餅。
這個(gè)世界上最大的零售商在試圖進(jìn)入全球零售舞臺(tái)的七年大膽嘗試中,經(jīng)歷了無數(shù)事前不可預(yù)知的成功和失敗,而這個(gè)小小的嘗試贏得的驚人成果是其中的一個(gè)典型例子。正如沃爾瑪國際有限公司的總裁兼首席行政執(zhí)行官Bob L. Martin在全球零售業(yè)高級(jí)會(huì)議上的演講中所描述的那樣,公司在創(chuàng)造盈利達(dá)120億美元的國際業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中所取得的成就既反映了它成功地適應(yīng)了當(dāng)?shù)丨h(huán)境,同時(shí)也反映了它樂于嘗試新東西并能從錯(cuò)誤中進(jìn)行學(xué)習(xí)。
"這是一個(gè)困難重重的舞臺(tái),我們都必將贏得我們的位置," Martin告訴參加法國戛納高級(jí)會(huì)議的零售業(yè)高級(jí)管理人員說。雖然Martin的公司經(jīng)歷了發(fā)展過程中的一些失誤,但他堅(jiān)信對(duì)于美國零售商來說海外存在很多發(fā)展機(jī)會(huì),而現(xiàn)在也正是邁出第一步的關(guān)鍵時(shí)刻。
沃爾瑪在美國經(jīng)營(yíng)著2,864家商店,在其他地方經(jīng)營(yíng)的商店為600多家,同時(shí)計(jì)劃今年在其他國家新增59家商店。沃爾瑪是公認(rèn)的全球零售業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,它的經(jīng)營(yíng)于1991年開始進(jìn)入跳躍階段,那年它在墨西哥開設(shè)了一家山姆會(huì)員店(Sam’s Club)的直營(yíng)店,兩年后在那里開設(shè)折扣商店。1993年末,沃爾瑪國際有限公司的營(yíng)運(yùn)部門正式成立,開始涉足(并加以改進(jìn))所有的零售商經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)。
1994年, 沃爾瑪收購了Woolco,從而進(jìn)軍加拿大;1995年它進(jìn)軍南美洲,包括阿根廷和巴西。 1996年夏天, 沃爾瑪開設(shè)了在亞洲的第一家商店。一年后,公司宣布它取得了墨西哥的一家大公司Cifra的控股權(quán)。
今年初,沃爾瑪完成了對(duì)Wetkauf連鎖公司的收購,Wetkauf在德國擁有21家大賣場(chǎng),這是沃爾瑪首次搶攤西歐市場(chǎng)。
當(dāng)?shù)睾匣锶?br>Martin強(qiáng)調(diào)“本地化”(根據(jù)本地人的喜好經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù),同時(shí)雇傭本地管理人員經(jīng)營(yíng)商店)是無可替代的,但也“不能過分強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性。”
收購是沃爾瑪進(jìn)入新的市場(chǎng)使用的主要方法。特別是,此公司喜歡先與一個(gè)本地零售商合作,投石問路,然后收購該連鎖公司。 根據(jù)Martin的說法,"收購是進(jìn)入國外市場(chǎng)的基本手段",特別是當(dāng)嚴(yán)格的法律成為發(fā)展和進(jìn)入外國市場(chǎng)的阻礙的時(shí)候。然而盡管有關(guān)調(diào)查表明自1982年開始收購行為對(duì)沃爾瑪?shù)脑鲩L(zhǎng)貢獻(xiàn)有22%,但他仍強(qiáng)烈要求零售商應(yīng)向他們所收購的公司學(xué)習(xí)。
Martin回顧了沃爾瑪?shù)侥壳盀橹乖趪H上的發(fā)展經(jīng)歷,并列舉了它在其他國家經(jīng)營(yíng)所得到的一些基本教訓(xùn)。
"我們知道我們不能照著在阿肯色的本頓維爾(注:沃爾瑪本部)的做法來經(jīng)營(yíng)所有業(yè)務(wù)" Martin承認(rèn)說, 他強(qiáng)調(diào)將經(jīng)營(yíng)管理和零售專業(yè)知識(shí)本地化的必要性。"當(dāng)然,本地化是要付出一定代價(jià)的,因?yàn)槟銈兒茈y一開始就從解決問題的要害入手。"
他以同樣的口氣說道:“當(dāng)你們進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)的時(shí)候,你們先前在營(yíng)運(yùn)和物流等等各方面的實(shí)力并不隨之也進(jìn)入這個(gè)新的市場(chǎng)。一切都得從頭開始”
另一個(gè)主要問題是食品雜貨經(jīng)營(yíng)的重要性, Martin說, 他指出去年沃爾瑪在食品方面的總收入為250億美元。"如果我們沒有進(jìn)入食品業(yè),我們進(jìn)入國際市場(chǎng)的奮斗會(huì)更艱苦。" 他承認(rèn)說。
Martin也承認(rèn)沃爾瑪在成為全球效仿對(duì)象的過程中也有過一些失誤。例如, "在房地產(chǎn)方面很容易犯錯(cuò)誤" 如果你們不了解本地區(qū)的進(jìn)入和退出政策, 他說。
沃爾瑪在分銷和物流方面值得炫耀的專業(yè)技術(shù),也開始慢慢地在國際舞臺(tái)發(fā)展。Martin回憶到,曾有一個(gè)階段,公司實(shí)際每天在一家商店的后門收到350次交貨。
在巴西,Martin和他的工作小組接受了短時(shí)間的培訓(xùn),內(nèi)容為海外顧客購物習(xí)慣的不同之處。例如,手推三輛購物車在巴西是很普遍的現(xiàn)象,但是這對(duì)商店人流進(jìn)入和結(jié)帳過程造成很大的影響。由于購物車的高度與購物者的平均身高沒有協(xié)調(diào)一致,因而增加了傷害事件的發(fā)生機(jī)率。
商品銷售戰(zhàn)略
盡管事前做了廣泛的市場(chǎng)調(diào)研,以了解外國市場(chǎng)上什么商品會(huì)暢銷、什么商品會(huì)滯銷,但是制定商品銷售戰(zhàn)略時(shí)依然會(huì)出現(xiàn)某些失誤。在墨西哥,沃爾瑪就曾為貨架上積滿灰塵的電爐配件大傷腦筋,不久他們就發(fā)現(xiàn)墨西哥的大部分消費(fèi)者用煤氣煮飯。
在巴西,大量白色男士?jī)?nèi)衣在箱柜內(nèi)整齊地堆放著,這令貿(mào)易商感到迷惑,直到他們發(fā)現(xiàn)巴西男士偏向有色的貼身內(nèi)褲。沃爾瑪也很快發(fā)現(xiàn)他們不能在不使用冰快的市場(chǎng)上銷售冰塊制造機(jī), 在美國以外,沒有人需要這種肉類嫩化設(shè)備。
"在犯許多錯(cuò)誤的同時(shí), 也會(huì)發(fā)現(xiàn)很多有用的東西。" Martin說, 他馬上就舉出沃爾瑪很多成功的例子。
在墨西哥的蒙特雷,沃爾瑪在經(jīng)營(yíng)的第一個(gè)星期就出售了70,000塊炸雞,雖然肯德基快餐連鎖店已在這個(gè)市場(chǎng)有很高的占有率。另一個(gè)在墨西哥盛行的食品為百吉餅,在沃爾瑪經(jīng)營(yíng)的最初九個(gè)月內(nèi)就出售了160萬個(gè)。
在談到海外廣闊的新市場(chǎng)所提供的機(jī)會(huì)時(shí),Martin說:“不存在一個(gè)‘放之四海皆準(zhǔn)’的模式,一切都要靠實(shí)踐中摸索。”