不斷認識鄰里商店
沃爾瑪山姆倉儲店針對的是中小型商戶和大宗商品的購買者，它們一般在擁有數十萬居民的社區附近，其競爭對手是另外一些吸引穩定會員客戶的折扣零售商；超級中心針對的客戶則是小城鎮里的居民，他們追求一站購足，要求享受多方面購物便利，其社區人口在６０００人以上就足夠了（當然它輻射的商圈絕不會是這么小的容量），超級中心的競爭對手是那些獨立百貨店和其他大型連鎖食品超市。至于鄰里商店，在它出現之初，所有人還沒反應過來的時候，沃爾瑪就放出風來：鄰里商店的目標對手是那些傳統的獨立零售商。
這一點似乎是真的，因為鄰里商店最大的顯性特征是：每一家鄰里商店都坐落于一家沃爾瑪超級中心的商圈近旁，甚至就位于超級中心的商圈內——粗看之下，鄰里商店是在協助超級中心，增強超級中心的打擊力量。“鄰里商店是處于實驗階段的零售概念。”沃爾瑪的發言人菲里普宣稱，“它出售的商品線非常全面，這包括一部分日用百貨，例如保健美膚用品，還有藥店、照相館和銀行提款處。”這些描述簡直可以把獨立百貨零售商和其他連鎖大賣場嚇一跳。
但是，專家們告誡我們：“對沃爾瑪，千萬別聽它說什么，你得看它做了什么。”
首先，我們必須要知道沃爾瑪建立超級中心和鄰里商店的目標。它每年要建立數百家超級中心——為什么沃爾瑪要維持這么高的門店增長率？它在和對手們爭奪市場資源。這些對手中既包括強大的連鎖，例如克羅格（Ｋｒｏｇｅｒ）和塔吉特（Ｔａｒｇｅｔ）等，也包括一些本地的小超市連鎖，這些小連鎖正忙著在各大連鎖到來之前完成對當地市場的最大占有量——它們仔細地計算商圈，并搶先占據那些好鋪位。但是，這些小超市連鎖依然在不斷倒閉。
最初，人們認為這些小連鎖的倒閉是由于那些“來勢洶洶”的大型連鎖，但進一步的研究卻表明：它們的倒閉更多是因為經營不善，其中超過６０％的問題來源于企業的資金不足。
然而，在大部分原來小型連鎖超市的店址上，卻出現了鄰里商店，這不禁讓人們的思路一變。原來大家的看法是：正是沃爾瑪超級中心的到來使這些小店倒閉了，留下了這些空店址。而到今天，隨著鄰里商店的數目增加，其目的就漸漸明確：鄰里商店的攻擊似乎是針對那些弱小的超市連鎖的，而非針對獨立的單店零售商。獨立零售商們還是應該對沃爾瑪超級中心保持警惕。
鄰里商店的賣點
在沃爾瑪的業態艦隊中，山姆俱樂部和折扣百貨店提供的是傳統的折扣商品，其大宗商品是為大型市鎮社區的商戶和居民準備的。而１０００多家超級中心和幾十家鄰里商店的殺傷力則遍及美國的小城鎮和小社區。
鄰里商店利用了原來小超市剩余的零售設施和自家大店的物流及采購能力，這使它的建設費用和運營費用大大降低。而最重要的，鄰里商店利用了原來零售商的店址優勢。事實上盡管大店連鎖已經遍布美國鄉鎮，但店與店之間依然有相當的市場空間。
眾多數據顯示：人們去各種“一站購足”的大店的原因是為了儲備一定量的用品（Ｓｔｏｃｋ ｕｐ），最好是夠一周用的。而人們的日常購物問題怎樣解決呢？顧客不可能為了一瓶蕃茄醬，都去大賣場中轉一圈。
另一部分顧客則來自于大量的流動顧客，這種顧客總是存在于特定的區域內。一份研究鄰里商店的報告中寫著：“它最初是開在美國鄉村地區的小鎮上，但現在已經發展成為城鎮都有的零售業態。它總是與沃爾瑪超級中心這艘‘母艦’相配合，一起擴大沃爾瑪在諸如俄克拉荷馬州的達拉斯－沃斯堡地區和阿肯色州的史密斯堡地區等地的市場份額。”
史密斯堡是什么地方？為什么是這個地方？下述是這個地區的簡介：
史密斯堡是個使人興奮的旅游勝地，這里奇妙地混合了兩種景象：歷史中那充滿原始氣味的“舊西部”風光和充滿迷人色彩的戰前“舊南方”的生活。這里有各種博物館在節日等著來訪的游客。而實際上史密斯堡鎮所有的居民只有８萬人。他們努力地保護著不同時期歷史的遺跡：古董店、老建筑以及河中小舟……
原來這里是美國最有名的旅游勝地之一。游客和當地居民可能天天都要去商店，但他們又不可能逛得太久，因此這個店的貨架深度不能太深，但服務設施一定要全。
當鄰里商店的名聲和品牌傳播開去后，它會沉重地打擊當地的小型零售連鎖——如果一個街區的兩頭各有一個占盡地利的小超市，顧客會怎樣選擇？答案非常簡單，他們會選擇價格便宜、貨物充足的那個。而其他小店由于資金劣勢，首先在商品種類的齊全度上就絕無優勢，更具殺傷力是沃爾瑪店的價格優勢（見表１）。
表1：達拉斯——沃斯堡地區零售店價格比較（以一購物籃里可能的商品為例）（單位：美元）
在表１中，除鄰里商店外幾乎都是大店，如果換成眾多經營效率不高的小連鎖，這種價格之間的反差更大。對于零售商來說，價格永遠是最優質的武器。
表１同時反映出鄰里商店與超級中心的合作效應，但獨立零售商和其他大賣場所不能忽視的還是沃爾瑪兩兄弟之間的配合作用。
如果簡單地看，超級中心就是一個食品超市加一個百貨商場；而鄰里商店也絕不僅僅是一個小街區超市，它也包括許多百貨類服務。如果以超級中心為核心，鄰里商店占據夾縫地區，這同樣對其他大店產生影響。盡管為節省人工，超級中心的服務水平并不高，但一旦超級中心百貨部類的商品和服務質量提高，這會大大提高沃爾瑪的品牌效應。隨之在一些聯合性的服務項目上，鄰里商店也會跟著“沾光”。例如在超級中心經實驗后證明銷量好的東西，很快就出現在鄰里商店中；而超級中心里銷量不大，但為保持部類齊全而保留在貨架上的商品，就不會出現在鄰里商店中。
而其他大店卻無法將自己的采購和物流能力發揮到極致，它們也沒有小店的配合來奪取更多的市場。
鄰里商店和超級中心的比較
沃爾瑪發言人菲里普說過這樣一句話：“我不想說鄰里商店是一種便利店，但它的確是一種便利店。”這句話含義非常豐富。
如果前述是鄰里商店的真正功用，那么它對各地主要的地方性連鎖企業的威脅要比它對獨立零售商和小型連鎖的威脅大得多。而沃爾瑪的超級中心則重點進攻本地的獨立零售商，它的目標就在于鄉鎮市場。在這里，它們已經成為２１世紀的名牌店。
但專家提醒：至少在美國，沃爾瑪組織和管理得非常好，它始終沿著自己的擴張戰略在前進，這不應該被低估。沃爾瑪越來越多地將那些管理不善和資金不足的連鎖企業作為自己打擊的目標，而利用業已成熟的鄰里商店去填補對手超市倒閉后留下的市場空白。想像一下，大片大片的超級中心和鄰里商店的連鎖成形，這樣，威脅就不僅僅針對于地方小連鎖了。這就是鄰里商店與其他單純的便利店的不同之處。
另外菲里普也承認鄰里商店具有“便利店”的性質，這使它與超級中心分別開來。這其實也是沃爾瑪本部一些人的擔心所在，他們認為：盡管鄰里商店和超級中心一起可以爭奪更多的市場份額，但它們之間會不會“同室操戈”呢？
雖然沃爾瑪決策層早已認定以下原則：沃爾瑪不可能干好每一件事，也不可能滿足每一群人。但他們不能控制自己去不斷琢磨：“再多一些！再多一些！”這種利益驅動是沒法抑制的。
所以在鄰里商店開辦的過程中，它與沃爾瑪其他業態的區分也日漸清晰。圖２將列出鄰里商店和超級中心在定位戰略上的不同。這兩種業態都致力于提供低價商品和便利性，但它們所提供的便利性是非常不同的。其實它的名字本身就暗示了，鄰里商店的店址總是建得離居民點或旅游點很近，它能提供非常快捷的購物體驗。相反，超級中心提供的便利性則是著名的“一站式購物”，因此它可以離居民點頗遠，而且它的收銀臺在周末時也允許出現塞得滿滿的人流。
表2：沃爾瑪兄弟的強項(•)和弱項(—)
鄰里商店可以提供快捷友好的服務，但超級中心則很難達到這一點，盡管情況因不同的店面、不同的周日、不同的時間而有所不同。
優質的服務水平可能達不到，但沃爾瑪一定會在其他方面做得更好。如果價格上沒有太大優勢，沃爾瑪必然選擇為顧客提供更大的商品選擇余地。例如，在佛羅里達州奧蘭多市東郊的沃爾瑪超級中心就供應大量的中美洲產品，這直接吸引那些來自中美洲各小國的移民。
雖然可以看到在易腐品方面，沃爾瑪做得不太好，但它正在著手改變這方面的管理，例如它正在為超級中心和鄰里商店建設一些新的配送中心，以解決飽受批評的易腐品問題。
