營銷的重要性

特索羅營銷計劃的另一個顯著特點是它投放市場的驚人速度。雖然規模小，這家公司卻能取得大石油公司才能享受到的規模經濟，不過與后者不同的是，特索羅能夠快速的制訂出一套戰略營銷計劃，有時這個過程只需短短幾周時間。

當談到投放新品牌的營銷時，特索羅這種先發制人的能力就顯得尤為重要。在沒有進一步并購計劃的前提下，扎哈吉科預計特索羅能夠很容易的增開超過100家新店，之后并保持著每年100家的速度發展。然而，目前該公司的擴張計劃為每年新開50家分店。

由于美國殼牌石油公司還在繼續進行“品牌重塑”（rebranding）工作，這可能會讓西海岸線的部分殼牌經銷商失去產品供給合作伙伴，如此一來，快速將新店結合到整個銷售網絡中的能力將是特索羅的發展源泉。

現在特索羅共有6家煉油廠呈戰略性的分布在西部，該公司也做了好準備瞅準時機發展新的商機。扎哈吉科說，公司正在審視它的策略選擇，并對任何希望加盟特索羅的公司表示興趣。

但這并不等于特索羅會和每一個希望加盟的公司合作。公司表示，他們會繼續保持挑剔的眼光，選擇合適的合作伙伴?！叭绻覀冚p易的踏上一塊看似富有戰略性，實則錯誤的地段，這最終會給我們的整個營銷網絡帶來傷害的，”扎哈吉科說?！耙虼宋覀儽仨毿⌒倪x址，分辨出那些不可能成功的地段?！?br>
那么你們是如何識別出有成功潛力的地段呢？特索羅公司有一個三管齊下的策略，來考察一個店鋪是否有成功的可能性：戰略地段、高銷售量和好的輔助服務功能。

該公司在選址時要研究店鋪設在何處才有在現代化大城市的生存能力，地理位置是否優越，是否處于黃金地段，以及該地顧客是否熟悉特索羅這個品牌。

“我們的目的是弄清楚一個選址是否有成為市場主角的潛力，”扎哈吉科說?！斑@不僅對公司的石油銷售量有幫助，還可以增添一些商店服務，如需不需要一個好的咖啡方案和一個固定食物供給點，以平衡特定地點的價值和純收益?！?br>
這些因素也成為特索羅選擇品牌營銷伙伴的核心價值評判標準。例如，該公司就對合作伙伴設置了一道門檻，如：無全覆蓋頂蓬、信用卡刷卡機和自動售貨機以及干凈的公眾休息室者一概免談。

“如果放在西部，這個標準根本不是問題，因為那兒的激烈競爭督促商家必須擁有健全的設施，”拉姆塞說?！暗绻驏|部走的話，就完全不是這回事兒了。即便是一些最好的零售品牌也達不到這個要求。為了保證特索羅的品牌形像，我們曾經與許多零售商進行過艱苦的談判?！?br>
可想而知，這樣的商談很不容易，尤其碰上一個有著超過20年成功經驗的零售商更是如此?！巴ǔＧ闆r下，零售商的反應都是大吃一驚，”扎哈吉科說。“但當我們開始與他們談論今后10年的商業定位時，連他們的自我分析都引導他們得出結論，那就是：必須投入資本，提供其它有競爭力的品牌已經做出的或我們即將帶入市場上的服務水準。”

西海岸業務增長

加州市場與特索羅的成功密不可分，公司已經將該地納入他們每年的品牌營銷活動區域，并制訂了強勁的年銷售量收益預期。

成功并購華拉羅能源公司下屬的金鷹精煉廠，給特索羅增加了70家店鋪，它們都是運轉良好，銷售量高的經營實體，這給特索羅在加州的營銷方案注入了有效性和生命力?！斑@跟你在一兩個地段的成功不同，一旦達到了一定的規模，你就可以看到它能帶來的巨大效益，”扎哈吉科說。“我們現在的策略就是認識到這次并購后公司的協力優勢，并借此最大限度的發揮自己的能力?！?br>
能源顧問兼外交關系委員會資深人士菲爾-瓦萊格（Phil Verleger）認為，特索羅與華拉羅能源以及總部設在費城的美國太陽石油公司是最有增長潛力的三家獨立的煉油公司/營銷商。

擁有6家精煉廠，特索羅完全有能力席卷西岸市場?！盁捰蛷S配置是特索羅的一個大優勢，因為他們能夠把產品從一家精煉廠運到下一家，”瓦萊格說?！岸麄兊膶κ秩缛A拉羅就只有一個孤立的煉油廠，自然也就沒有這個優勢?！背硕嗉覠捰蛷S的協力優勢，特索羅公司還擁有流暢的品牌經銷網絡，在“傾銷”產品的同時還有相當不錯的利潤率。

“特索羅所取得的成績是，他們獲得了一些市場上經營良好的煉油廠，并且他們的市場還不受大石油公司對手的威脅。這當然能夠使他們賺錢了?！?br>
瓦萊格說，特索羅的長期增長點取決于它能否削減并購遺留下的負債。“特索羅是石油行業的主要經營者，”他說，“和其他大石油公司一樣，他們的問題是負債。誰也沒有資金去投資新的經營實體。”

瓦萊格說，與?？松梨谑凸荆‥xxon Mobil Corp.）和英國石油公司（BP plc.）這樣的巨頭不同，特索羅仍將是細分市場上的玩家（niche player），活動范圍集中在洛基山脈和西海岸線一帶。

公司前景

借助自身規模和實力（如可控制購買力以增加價格差距，保證自己在定價上的競爭力等），特索羅不斷出臺新的分店方案和促銷活動，如咖啡、噴泉式飲水器以及碳酸冷飲等，還建立了一個功能強大的信用卡基地。

特索羅采用互動安全方案吸引新客戶，并保證合作伙伴的安全。這套以因特網為基礎的系統由Westec Interactive公司開發，它可以通過照相機和麥克風實時監控每個店鋪，并能與顧客互動，阻止任何非法活動，確保營業秩序井然。目前特索羅公司已有20家2Go連鎖和Mirastar便利店應用了這套系統，在未來幾年還將有更多的分店使用它。

隨著70家Beacon店更新為特索羅品牌，拉姆塞對公司成為家喻戶曉的品牌前景非常樂觀?！拔覀冏孕?，我們所提供的零售服務和強大的客戶服務方案將給每一位顧客帶來積極的購物經驗，使他們一次又一次的光顧我們特索羅，”他說，“開發新戰略吸引新顧客是我們每天的工作，但滿足現有客戶的需求也同樣重要?！?br>
最高決策層

布魯斯-史密斯（Bruce A. Smith）
董事會主席、公司總裁兼首席執行官
作為全美知名的獨立石油經營公司的領袖，史密斯引導特索羅走出踏入零售行業的第一步，并逐漸發展成西海岸占主導地位的燃油經銷商。在他的監護下，特索羅抓住了幾次大的石油公司并購機會，通過與華拉羅能源以及殼牌石油公司（Shell Oil Co.）的合作，掌握了便利店資源。接下來特索羅還與沃爾瑪達成一項利潤豐厚的協議，借助沃爾瑪在西海岸的分店發展自己的Mirastar石油品牌。目前，特索羅有80個Mirastar品牌站點，公司計劃在未來幾年增開幾百家。
史密斯最初是以首席財務官的身份加盟特索羅的，后來出任公司探測與產品銷售副總裁。1995年，他被任命為特索羅總裁和首席執行官，并選入公司董事會。

威廉-范-克里夫（William T. Van Kleef）
執行副總裁、首席運營官
范-克里夫于1993年加盟特索羅，擔任副總裁和財務主管。1995年9月，他被選為公司高級副總裁兼首席財務官，1996年9月被提名為執行副總裁。

格雷格-萊特（Greg Wright）
高級副總裁、首席財務官
在1995年來到特索羅公司之前，萊特在華萊羅能源公司工作了14個年頭，擔任過包括商業發展副總裁、規劃副總裁和投資者關系副總裁在內的不同職務。

理查德-帕里（Richard Parry）
零售部高級副總裁
在1999年升任特索羅總公司零售部高級副總裁前，帕里是特索羅夏威夷分部的市場和銷售副總監。他還擔任過夏威夷BHP公司的市場和銷售副總監，后者于1998年被特索羅并購。

托瑪斯-瑞爾森（Thomas E. Rearson）
公司資源部執行副總裁
在石油行業摸爬滾打了27年后（其中為特索羅效力超過20年），瑞爾森憑借其擔任不同領導職務積累的豐富經驗，掌控著特索羅公司的人力資源、財政和公司關系活動等部門的領導工作。

詹姆士-里德（James C. Reed.Jr.）
執行副總裁、總顧問兼書記
1974年里德以員工代理律師和書記助理的身份進入特索羅公司，曾擔任過執行副總裁和總顧問兼書記。