無論怎么定義“全球零售商”，一個目前在16個國家運營，并且在過去三十年里曾經將分店開到另外幾十個國家的公司，看起來都對“全球零售商”這個名號當之無愧。

然而，在家樂福集團的董事長兼首席執行官丹尼爾·伯納德（Daniel Bernard）看來，甚至連這家總部在法國的零售巨頭的全球運作也沒有達到衡量是否“全球零售商”的標準。伯納德對“全球零售商”的定義是：銷售額的50％或以上來自于海外業務，而家樂福還沒有達到這個水平。

不過，顧客并不真的在意哪一家零售商是不是一個全球企業，伯納德在最近召開的全球零售首腦會議（Global Retail Summit）的介紹性發言中這樣對零售主管們說。對購物者而言，重要的是商店的外觀怎么樣以及商店能否滿足他們的需要。

“我們想成為一家‘全球-本地化（glo-cal）’公司，”伯納德說，他把“全球-本地化（glo-cal）”定義為“在其各個市場有本地化途徑的一個全球企業。我認為這是我們未來成功的關鍵。”

所有的家樂福大賣場都有三個關鍵的元素：一站式購物（one-stop shopping），寬敞的免費停車空間（ample free parking），折扣定價策略（a discount pricing strategy）。伯納德指出，在家樂福龐大的全球網絡中，家樂福大賣場的這種理念（concept）、價值觀（values）、體系（systems）和協力優勢（synergies）貫穿其中，在不同的地方都大體相同，在不同國家的本地化處理也在這個基本框架內進行。

家樂福目前在歐洲、拉丁美洲和亞洲的16個國家從事貿易，經營324家店鋪。它從1969年就開始打造其全球－本地化（gol-cal）的國際市場戰略。然而，早期的全球化嘗試基本上都失敗了，結果家樂福放棄了在四分之三它曾經冒進的國家中的業務。

市場分析
如今，這家有35年歷史的公司已經研究出一套規則來分析一個新市場的可行性，打算繼續它在海外積極擴張的進城。家樂福目前的做法和其早期的零售全球擴張嘗試有許多不同，其中之一是如今它十分堅持通過合資企業管理和/或獲得當地一家零售企業的控股權。

這家總資產達300億美元的大賣場連鎖目前大約有40家海外企業，每年進入2－3個新的國家。它的經營理論是：在配送達到高效率之前，必需要在一個國家內有一定數量的店鋪。以此理論為指南，家樂福在進入一個新市場的頭幾年里，總是想法在每個國家內開出5－10家店鋪。伯納德舉曼谷為例，他指出家樂福在三年之內在這個地區開出了7家店鋪。

在一個店鋪在新的市場開張剪彩之前，前期工作在兩年前就開始了。伯納德說：“我們知道大賣場經營成功需要人均國民生產總值達到一定水平。因此，一個國家的人均國民生產總值如果達到一定水平，就會引發我們的興趣。”

“但我們不光看一個國家的經濟實力，還會更仔細地考察城市，我們對居民人數在1000萬到2000萬之間的城市更感興趣，那里聚集了中產階級的大多數。”

為了正確評估擴張的目標市場，家樂福加強了它的工作班子。來自不同國家的專業人員為該零售集團工作，充分交流各國的最佳市場實踐，探討在一個店鋪內實施新零售理念的可能性，同時將在不同國家的家樂福店鋪的表現進行比照，比照結果編撰成報告。伯納德說：“隨著時間和經營的積累，對新國家的研究變得越來越標準化。”

共同體系
體系和其它一些后勤活動是應該統一還是因不同的經濟體規模而變？家樂福已經解決了這個棘手的問題。全球網絡中的所有家樂福店鋪都使用共同的體系。這些體系“允許本地差異，但說同樣的語言，”伯納德說，他還指出家樂福計劃在明年的某個時候配置PeopleSoft會計軟件包。
最初，促使家樂福把眼光投向法國之外的原因是國內購物中心空間的缺乏、區域劃分問題和稅收。伯納德說，早期海外擴張受挫的原因之一在于，公司主管們在衡量法國和其它一些新市場地文化差別時，花的時間和精力不夠。

例如，家樂福第一次進軍臺灣時，遇到了伯納德稱為“文化差距(cultural remote-ness)”的問題。公司建造的店鋪有醒目的、廣闊的停車場，而那個時候大多數的購物者還是騎自行車去的。當然，這類問題不會再發生了，現在家樂福在寶島有21家分店。