經(jīng)過(guò)在狄樂(lè)百貨（Dillard Department Store）12年的物流管理工作經(jīng)驗(yàn)后，現(xiàn)任狄樂(lè)配送和運(yùn)輸副總裁的邁克-鮑溫已經(jīng)習(xí)慣于先設(shè)立遠(yuǎn)大的目標(biāo)——如兩天的庫(kù)存周期，然后想方設(shè)法完成它。
然而，去年八月狄樂(lè)斥資29億美元收購(gòu)商業(yè)百貨公司（Mercantile Stores）的這樁買(mǎi)賣卻給鮑溫帶來(lái)前所未有的艱難考驗(yàn)。盡管如此，并購(gòu)帶來(lái)的收益卻立竿見(jiàn)影。在短短六個(gè)月里，一向以高生產(chǎn)率著稱的狄樂(lè)百貨已經(jīng)能夠收拾殘局，完成公司裁員并將商業(yè)百貨融入自己的配送網(wǎng)絡(luò)中去。而從并購(gòu)到整合兩家公司期間的工作大部分都?jí)涸诹缩U溫肩上，他也最有資格發(fā)表意見(jiàn)，證明這的確不是件容易的事。
總部設(shè)在阿肯色州小石城的狄樂(lè)百貨在并購(gòu)前有272家分店，那時(shí)他們已經(jīng)憑借手中的多個(gè)知名品牌、完善的服務(wù)和現(xiàn)代化的信息技術(shù)系統(tǒng)在市場(chǎng)上謀得了一方天地。該公司1998年的財(cái)政收入是78億美元，在29個(gè)州——主要是南部和西南部——的大小城市都設(shè)有分店。狄樂(lè)百貨最近的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)大多通過(guò)并購(gòu)獲得，迄今他們已經(jīng)有了335家分店。
而俄亥俄州菲爾德市的商業(yè)百貨則在品牌產(chǎn)品上更有見(jiàn)長(zhǎng)，該公司瞄準(zhǔn)各中等城市開(kāi)設(shè)分店，1997年時(shí)他們擁有102家分店，年?duì)I業(yè)額達(dá)到30.5億美元。為了完成這次并購(gòu)，商業(yè)百貨連續(xù)幾年都嚴(yán)格控制公司的設(shè)備及技術(shù)經(jīng)費(fèi)。
兩家公司的配送理念凸顯了二者的分歧。比如，商業(yè)百貨為102家分店開(kāi)設(shè)8個(gè)配送中心，而狄樂(lè)則只用6個(gè)配送中心同時(shí)為250家分店服務(wù)；商業(yè)百貨要求賣主分店面裝運(yùn)貨物，狄樂(lè)傾向于統(tǒng)一發(fā)貨；商業(yè)百貨每天都向分店發(fā)貨，而狄樂(lè)則奉行車滿再發(fā)貨的原則。
雙方唯一共通的地方，鮑溫沉思了一下說(shuō)，是為美國(guó)中等收入階層服務(wù)的親和力。
比較配送中心
本次合并的消息的公開(kāi)不久，鮑溫的上司—行政執(zhí)行副總裁亞歷克斯-狄樂(lè)派遣他去考察商業(yè)百貨的物流現(xiàn)狀及前景。
“商業(yè)百貨有8個(gè)配送中心，多個(gè)面積從5000平方英尺到10萬(wàn)多平方英尺不等的大小倉(cāng)庫(kù)，總共需要調(diào)查研究的不同物業(yè)有22處之多，”鮑溫回憶說(shuō)。“從當(dāng)時(shí)業(yè)界關(guān)于商業(yè)百貨的傳言來(lái)判斷，我不能確保自己能發(fā)現(xiàn)什幺。不過(guò)，事情比我預(yù)料的要好一些。”
那時(shí)鮑溫看到的是，商業(yè)百貨的配送中心正處于轉(zhuǎn)型期。由于預(yù)算控制嚴(yán)格，商業(yè)百貨的掃描設(shè)備安裝工程只進(jìn)行了一半兒，剩下的貨物還是通過(guò)手工方式處理的。對(duì)于已經(jīng)習(xí)慣于狄樂(lè)那種全力支持新項(xiàng)目氛圍的鮑溫來(lái)，商業(yè)百貨的經(jīng)營(yíng)體系令他有些困惑。
“如果狄樂(lè)百貨決心做什么事情，一定會(huì)全力以赴去完成。而商業(yè)百貨在同一個(gè)配送中心能夠?qū)嵭袃煞N不同的體制，這真的很難理解，”鮑溫說(shuō)。
經(jīng)過(guò)比較狄樂(lè)和商業(yè)百貨的配送中心后，一項(xiàng)決議通過(guò)了：狄樂(lè)準(zhǔn)備關(guān)閉商業(yè)百貨旗下的6個(gè)配送中心，只保留兩個(gè)。該決議之所以能夠達(dá)成，是因?yàn)榈覙?lè)認(rèn)為商業(yè)百貨的配送中心有七個(gè)都是以高價(jià)租賃來(lái)的場(chǎng)所。這和狄樂(lè)的經(jīng)營(yíng)方針格格不入。
在過(guò)去十年里，狄樂(lè)按照詳細(xì)的規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)打造了5個(gè)配送中心，都是T型建筑，平均面積都在40萬(wàn)平方英尺左右。每個(gè)配送中心都按“一端接貨，另一端配送”設(shè)計(jì)，都安裝了扁平分揀系統(tǒng)（flat sorters）和最先進(jìn)的接收與包裝（pick-and-pack）技術(shù)。
決定關(guān)閉商業(yè)百貨的哪些配送中心是件容易的事，當(dāng)然，這是與后面的重新劃定貨運(yùn)路線（rerouting truck lines）和通知賣主將貨運(yùn)往何處相對(duì)而言的。
“商業(yè)百貨的配送員工為我們工作過(guò)一小段時(shí)間。他們熟知貨車路線和操作日常所用的搬運(yùn)器，這對(duì)掌握專門(mén)技術(shù)很有幫助，”鮑溫說(shuō)。
原本要在佛羅里達(dá)圣彼德堡接的貨現(xiàn)在重新劃分到喬治亞州的瓦爾多斯塔，而標(biāo)記著送往丹佛的貨物則改送到堪薩斯，定往納什維爾的貨被送到小石城。
知會(huì)賣方則是另外一項(xiàng)挑戰(zhàn)。“無(wú)可否認(rèn)，這項(xiàng)變動(dòng)不是很完美。攤開(kāi)地圖，所有的事情也都不那么吻合，鮑溫承認(rèn)。“比如，有些賣方一直將貨發(fā)到圣彼德堡，現(xiàn)在我們必須告訴他們改發(fā)到沃爾斯堡。可以想象，賣主是多么困惑。”
讓鮑溫感到更棘手的是，他不能輕松的拿到商業(yè)百貨的賣主名單。狄樂(lè)一直采用的是尖端的EDI電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，快速通知客戶很容易，但商業(yè)百貨不同，他們與賣主的溝通一直是通過(guò)傳統(tǒng)的電話和傳真完成的。雙方的賣主資料庫(kù)大約有20%的不同，可想而知這項(xiàng)任務(wù)有多艱巨。
“把貨發(fā)到正確的配送中心很是費(fèi)了一番過(guò)渡功夫。接下來(lái)，貨一到，我們必須立刻將商業(yè)百貨的購(gòu)買(mǎi)定單轉(zhuǎn)換成狄樂(lè)能夠識(shí)別并存儲(chǔ)的數(shù)據(jù)，”鮑溫解釋說(shuō)。“我們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)交叉引用程序（cross-reference process），需要開(kāi)發(fā)換算表，每樣商品都要通過(guò)這個(gè)復(fù)雜的程序，真的很耗時(shí)間。”
資產(chǎn)變賣
老天似乎覺(jué)得鮑溫做得還不夠，另一項(xiàng)挑戰(zhàn)也趕來(lái)湊熱鬧。當(dāng)初狄樂(lè)并購(gòu)商業(yè)百貨時(shí)，通過(guò)一項(xiàng)決議，要將大約25%的資產(chǎn)變賣到其它百貨連鎖。因而，好幾家分店出售給了薩克斯公司（Saks）和五月百貨（May Department Stores），而商業(yè)百貨原有的幾家分店則被用來(lái)交換弗吉尼亞和田納西州的9家Belk分店，以上店面在出售時(shí)連商品也一并成了別家的。
當(dāng)商業(yè)百貨的一張訂貨單重新送到堪薩斯的配送中心后，狄樂(lè)不得不手工處理這些單據(jù)，并把要送往薩克斯、Belk和五月的貨物分揀打包，然后再將這些箱包裝車，運(yùn)往那些零售商的配送中心，反過(guò)來(lái)還要接替商業(yè)百貨處理這些文書(shū)工作。
回首這段日子，鮑溫承認(rèn)狄樂(lè)也許不必這么快速的整合兩家公司。大多數(shù)貨物都是在三周內(nèi)完成轉(zhuǎn)移工作的，盡管六到七周時(shí)間更適合給這個(gè)復(fù)雜的程序做徹底的收尾工作。但鮑溫指出，他其實(shí)擔(dān)心的是，商業(yè)百貨的員工處理電子數(shù)據(jù)的經(jīng)驗(yàn)相對(duì)較少，如果派分到其它工作崗位上，目前這種體系還能維持多久。
兩家公司基本的理念分歧也影響了狄樂(lè)1998年第三和第四季度的周期時(shí)間（cycle time）。商業(yè)百貨要求賣主分店面裝運(yùn)貨物，這也是該行業(yè)的通常做法，但狄樂(lè)要求，至少有50%的貨物是統(tǒng)一發(fā)貨。
“由于種種原因，普通賣主運(yùn)貨都無(wú)法做得盡善盡美。如果所有定單都是統(tǒng)一發(fā)貨的話，我們可以依靠自己先進(jìn)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)用數(shù)學(xué)分析的方法來(lái)分配定單，”鮑溫說(shuō)。“與其讓賣主來(lái)分析哪家分店缺貨，缺多少，我們寧愿用計(jì)算機(jī)來(lái)做這個(gè)工作，因?yàn)樗梢愿鶕?jù)過(guò)往和預(yù)期銷售資料（historical and projected sales data）來(lái)判斷。”
盡管統(tǒng)一裝運(yùn)和分揀過(guò)程延長(zhǎng)了配送工作時(shí)間，鮑溫還是為此設(shè)立了嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。大部分情況下，產(chǎn)品只需兩天就可到達(dá)配送中心。
“狄樂(lè)重視成本，但更看重速度，”鮑溫說(shuō)。“對(duì)我們來(lái)說(shuō)，工作的全部就是為分店提供更快捷、更有效、更準(zhǔn)確的服務(wù)——當(dāng)然，我們的最終服務(wù)對(duì)象還是顧客。”
跨碼頭直接發(fā)運(yùn)(Cross Docking，亦稱越庫(kù)管理)
最近，狄樂(lè)開(kāi)始用越庫(kù)管理（Cross－docking）方式處理大約10%的貨物，它們大多是化妝品和鞋子等不需要標(biāo)價(jià)或賣主已經(jīng)標(biāo)過(guò)價(jià)的商品。鮑溫透露，狄樂(lè)在過(guò)去8個(gè)月里一直通過(guò)EDI ASN UCC128電子信息交換系統(tǒng)來(lái)處理整個(gè)商業(yè)運(yùn)作程序，并很滿意這種先進(jìn)的科技手段。但他也承認(rèn)，狄樂(lè)應(yīng)用電子信息交換系統(tǒng)起步已經(jīng)落在了行業(yè)后面。
“基本上，我們不會(huì)按行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)檢測(cè)自己，因?yàn)槲覀兊慕?jīng)營(yíng)方法不同，”鮑溫說(shuō)。“談到加工成本（processing costs），我們可能已經(jīng)走在行業(yè)領(lǐng)先位置，但這些成本是與我們的統(tǒng)一加工直接聯(lián)系在一起的。而且，我們的店鋪一向以高存貨率著稱。由于我們比一般的商家更重視存貨，所以也覺(jué)得自己的商店比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手儲(chǔ)備更充足。”
該公司的綜合信息及存貨管理系統(tǒng)使他們能夠迅速的完成補(bǔ)給，這也是狄樂(lè)高存貨率的原因之一。
此時(shí)，基本上商業(yè)百貨的一切，包括門(mén)上的標(biāo)示牌都已經(jīng)轉(zhuǎn)換成狄樂(lè)的了。鮑溫面前的最后一道障礙就是處理春季進(jìn)口定單，這事早在去年夏天商業(yè)百貨在并購(gòu)前已經(jīng)開(kāi)始著手了。從11月份開(kāi)始，商業(yè)百貨訂購(gòu)的進(jìn)口貨物一批批的開(kāi)始抵達(dá)，當(dāng)然處理工作都要趕在狄樂(lè)一月末二月初春季商品亮相前完成。
結(jié)果，貨物抵達(dá)西海岸后，先由第三方物流公司分揀，然后再送往狄樂(lè)在丹佛的配送中心，在那兒貨物最終納入庫(kù)存。現(xiàn)在，春季商品已經(jīng)處理完畢，狄樂(lè)的八家配送中心也恢復(fù)到日常，這種相對(duì)平靜的局面也許會(huì)一直維持到下一次并購(gòu)前。
