（聯商網編譯）

　　抓住機遇

　　巨鷹成功的抵擋住了一大批零售巨頭的侵襲，像強大而又無處不在的沃爾瑪和其他正在浮出水面的競爭者如Whole Foods、Costco和Festival等。在這些強大的阻力面前，無論是巨鷹還是David Shapira都沒有沮喪，如同堅信“只有競爭才能讓你更強”這句格言一樣，Shapira堅守在變革的最前線。

　　“我們一直在不斷探尋改善商品、服務和經營方式的途徑，”Shapira說。他同時還兼任14家社團或社區機構的理事，這也讓他的影響更加深入人心。他的其它頭銜包括，卡內基梅隆大學理事會的副主席，匹茲堡區域聯盟和匹茲堡交響樂團理事會的主席；猶太聯合會理事；The Mellon Bank NA銀行和Mellon財務公司董事會成員等。

　　談及自己在開拓公司事業中的作用時，Sharpira輕描淡寫的說，“無論如何，我們都很幸運。

　　“我們非常注重技術，對此投入不菲，這使我們抓住了面前唯一的一個好機會：顧客不斷變化的生活方式，”Shapira說?！凹纫澕s成本，同時還要改善服務的確不是件想想就恩能辦到的事?！?br>
　　擁有斯坦福大學經濟學碩士學位的Shapira說，巨鷹公司強勁的資本支出方案是“我們多年來一直努力的重點，也是我們成功的重要原因?！?br>
　　Shapira最滿意的就是，他的公司在為顧客提供一流的購物經驗和為員工提供寶貴的工作經驗方面都取得了高水準?！拔液茏院?，我們公司為員工們提供了許多富有挑戰性且多樣化的工作機會，”他說。

　　現在將有越來越多的人加入這個行列。Shapira透露，巨鷹會繼續向周邊市場擴張，他同時也承認，潛在的并購會帶來很多挑戰?！熬嚯x大本營越遠，你就覺得局勢越難控制，”但他又補充說，“只要找到謹慎、聰明的合適候選人”，這些挑戰帶來的危險可以減到最低。

　　同樣，在組建自己的內層管理人員時，Shapira也運用上了這套理論。公司主席兼首席營運總監Burgo就是這么被選中的，他在1970年開始了自己的職業生涯，當時還是生產經理，現在則要負責巨鷹所有營運公司的協調工作。

　　Burgo花費了大量時間制訂正規的公司人員培訓方案，并從1984年起開發了“獨立零售商方案”（independent retailer program），該方案今天已經為巨鷹連鎖貢獻了40%的營業額。“不管是獨立的還是合營的，我們公司的所有權都應該讓顧客明了，”Burgo說。
　　該公司的文化、完整性和資歷在市場上已經創造了“一股信任巨鷹的極其忠誠的勞動力”，Lucot非常贊同這句評語。

　　“要了解我們公司，有一點很重要，那就是我們有一個很團結的領導班子，他們非常關心我們的員工。他們的正直、品格和團結滲透了整個公司，”Lucot說。“想到我們這兒有那么多長期員工我就覺得很吃驚。其實我自己在這兒也工作了29年。這是個很特別的地方，大家都能夠在各個戰線上忘我的付出，這也說明了我們是如何成長為一個公司的。”

　　Lucot對公司的一線員工贊譽特別高。“人們有時不能完全理解商店員工所做的一切。唯一的原因就是我們經營的是零售店，我們必須要樹立一種觀念來肯定支持他們的努力。我完全相信，我們的商店員工所做的工作是最艱巨的，他們的責任也最重。因為他們連說‘等到周一我再答復你’這樣話的奢侈都沒有，他們必須立刻對顧客做出答復和決定。有了成績后，得到表揚和贊美的通常是許多其他的人，但他們才是我們公司真正的明星。能夠與他們共事我很自豪?！?br>
　　巨鷹公司最近的一次員工保留措施（employee retention initiatives）是一個集中的零售經營培訓方案，只有公司各部門的星級員工才有資格參加，通過該方案，各部門的員工得以了解公司的方方面面，以拓寬他們的知識領域，并發揮他們的才能，繼續取得進步。

　　里程碑

　　在敘述巨鷹如何展翅飛翔過程中，公司決策人員特別指出了期間幾個重要發展轉折點。

　　— 絕對保持最低定價。這場運動誕生在20世紀80年代初，它是“我們成為匹茲堡市場上的主要商家的一個非常、非常關鍵的因素，”Lucot回憶說。“連續幾年我們都異忽尋常的重視這個方案，它也的確給我們提供了一個成長的堅實基礎，從而改變了我們?！?br>
　　— “目的商店”。這是巨鷹公司在八十年代末的代號，那時“我們開始考慮建造一個條狀中心，將一系列不同的獨立生意合并在同一個屋檐下，”Lucot說。“這就是演變到我們今天目的商店原型的最初。”

　　— 藥店和影碟出租。在巨鷹連鎖里以店中店（store-within-a-store）方式經營家庭娛樂生意的Iggle Video被行業觀察家和消費者們認為是巨鷹自己的商業聯盟，銷售主管Tedesco說。“我們不僅沒有脫離影碟出租生意，它還是我們的一個主要經營方式。在大多數市場上，我們占有的份額都最多（share leader）。巨鷹的店內藥房Ditto已經從最初的非個人式柜臺發展成了今天貨物琳瑯滿目的HBC部門中的一個讓顧客感覺更舒適的經營區，最近還增加了汽車自購抓藥窗口（drive-through prescription windows）。

　　— 品類管理。巨鷹公司是最早采用該方式的公司之一，Tedesco說，“它使我們能夠將重心從單純買進貨物轉到售賣那些對顧客來說很重要的商品上。”巨鷹公司的其它易腐商品部門不僅在生產上的有無可爭議的好名聲外，還將繼續將重點放在迎合個人口味和需要上，“只是更強調每行生意之間的差異性?！?br>
　　在社會服務方面，巨鷹公司更側重于饑餓、教育和家庭上。自從15年前開始了針對學生的蘋果方案后，這家大型連鎖已經為各類學校提供了超過2000萬美元的計算機設備和其它物質。它還多個食品銀行、以及“United Way”、“The Race For The Cure”等慈善機構建立了長期的合作關系。

　　巨鷹公司頻頻在重要的體育賽事上露面，這是他們最主要的市場行銷手段。目前，該公司是匹茲堡海盜隊和鋼鐵隊、克里夫蘭印第安人隊和布朗隊，阿克倫大學Zips橄欖球隊以及全美職業冰球聯賽中的哥倫布藍夾克隊的官方食品贊助商。

　　這家從匹茲堡走出來的優秀企業的下一步是什么？它會像沃爾瑪、塔吉特和Costco全力加大對食品雜貨生意的經營力度一樣，繼續運行它的各式游戲策略（varied-format game plan）嗎？分析師Cerankosky認為，目前最大的問題就是不穩定的經濟環境和來自非工會競爭者（non-union competitors）的挑戰，“這既代表了低端競爭者（low-end competitors），也包含了高端競爭經營者，”他說?！昂推渌B鎖（union chain）一樣，巨鷹公司必須極度關注商店勞動生產率問題的發展?！?br>
　　巨鷹的視野

　　向前，這簡單的兩個字卻道出了巨鷹的指導理念。Lucot說，顯示該公司真正實力的一個方面就是他們討厭“在一個已經達到或實現的事情上花費太多時間。我們主要著眼于未來，著眼于剩下的獨立經濟實體（remaining independent），著眼于不斷的學習。因為我們每一天都很清楚的知道，只有繼續努力工作，才能不被游戲淘汰出局?！?br>
　　對傳統和公司長期建立起來的法則持之以恒的遵循也體現在巨鷹連鎖的未來規劃中。零售咨詢顧問Flickinger自己也出身于紐約州西部的一個食品零售世家，他認為很顯然Laura Karet會成為巨鷹公司的未來繼承人?！懊绹腍-E-B和Publix公司以及加拿大的Loblaw’s和Sobey’s公司都在選擇未來繼承人方面有潛在的困難，而巨鷹、密歇根州的Meijer公司以及Wegmans則是毫不受該問題困擾的僅有的三家家庭經營公司，他們都有很明確的繼承人規劃?！?br>
　　在Flickinger看來，Karet是一個“非常有才華、很職業、很和藹的人。她關心普通人和購物大眾，并時刻關注沃爾瑪等其它零售連鎖的動向，尋找出手的時機。Laura Karet很像她的祖父母和父親，即使不比他們工作更努力，至少也一樣認真。”

　　通過對自身能力、熱情、機敏、耐力和首要的經營重心的展示，巨鷹公司看起來已經為繼續在競爭中勝出做好了充分準備。