對于那些曾經(jīng)嘗試過增加并保持顧客流量有10%的增長的零售商來說，這么做所花費的成本和精力是十分巨大的。而且即便做到了這一點，如果由于缺乏動力、問責(zé)性等員工方面的原因而導(dǎo)致成交比例同時下降2%的話，實際上根本就看不到顧客流量的增加了，而營業(yè)額甚至還比原例中下降了些，如下所示： 　

情景	顧客流量	成交比例	平均單筆交易金額	營業(yè)額	顧客流量績效
顧客流量增加，成交比例下降	110000	18%	50美元	990，000美元	990美元

　　同樣，許多店鋪已經(jīng)在平均單筆交易金額上做得非常出色了。這不是說已經(jīng)沒有提高的空間了，而是先進的存貨補給系統(tǒng)、更好的長期預(yù)測以及其它許多主動舉措讓商家已經(jīng)儲存了正確的商品種類、合適的尺碼以及附屬配件和飾品。簡單的堅持要門店員工把每筆交易金額都提高5美元是不大可能的。事實上，許多零售商都說，只有在商品定價或推銷等方式上有重大變革（major shift in the merchandising practices），平均單筆交易金額才會有較大提高。 　　如果，平均單筆交易金額有了10%提升的同時，門店的成交比例又下跌了2%，以下表格就列出了相應(yīng)的結(jié)果。

情景	顧客流量	成交比例	平均單筆交易金額	營業(yè)額	顧客流量績效
單比交易額增加 成交比例下降	100000	18%	55美元	990，000美元	990美元

　　可以看出，增加的單筆交易額對營業(yè)額沒有任何成效。事實上，由于顧客流量X 成交比例 = 成交次數(shù)，許多零售商還會誤認(rèn)為這種情況是由于顧客流量下降引起的，因為成交次數(shù)下降了10%，這樣成交次數(shù)就和顧客流量混在一起，分不出了。 　　加之，盡管平均單筆交易金額提高了10%，但該店的顧客流量績效卻有了下降。由此可以知道，大幅提升門店營業(yè)額的關(guān)鍵在于掌握店內(nèi)服務(wù)數(shù)量和服務(wù)質(zhì)量的平衡點（a balance between the quantity and quality of the service）。來看下例： 　

情景	顧客流量	成交比例	平均單筆交易金額	營業(yè)額	顧客流量績效
原始	100000	22%	53美元	1，166，000美元	1166美元

　　在這種情況下，該店把精力放在他們能夠控制的范圍內(nèi)——只需將成交比例提高一點，將平均單筆交易金額提高一點，從而推動顧客流量績效的增長。最重要的是，該店的營業(yè)額也有了大幅提升。 　　想通過這種方式來增加你的店子的業(yè)績嗎？那么從弄清楚你的顧客流量開始吧。沒有統(tǒng)計出顧客流量的話，就沒辦法分析出營業(yè)額的增加或減少哪些是由于顧客流量變動引起的，哪些是店內(nèi)員工績效變動引起的，也沒辦法測定店子的成交比例或是顧客流量績效，偏偏做好這兩方面卻比其它因素更容易拉動營業(yè)額。 　　在過去5年里，商店顧客流量統(tǒng)計工具行業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了多次變革，市面上也出現(xiàn)了各種不同特色和優(yōu)點的顧客流量統(tǒng)計系統(tǒng)。你只需每天花費一杯上好咖啡的價錢就可支付供一個店面使用的可靠系統(tǒng)，并且還有大量新的選擇不斷涌現(xiàn)。而且，如今的顧客流量統(tǒng)計系統(tǒng)比以往更容易融入POS系統(tǒng)，還有專業(yè)的分析軟件能夠幫你進行并加強決策過程（decision-making process）。 　　無論你將來要選擇哪種方向，只要知道并理解了顧客流量和顧客流量績效之間的區(qū)別，零售業(yè)主們便會在競爭中占得優(yōu)勢。拉動實體零售門店營業(yè)額的關(guān)鍵掌握在店方經(jīng)理和員工的“手”里。掌握了這種分析方法，店方經(jīng)理和員工們就獲得了大幅改觀店面業(yè)績的工具和問責(zé)制度。