不切實際的目標(biāo)
零售評論家指責(zé)各家公司的CEO們似乎被華爾街的贏利指導(dǎo)游戲（earnings guidance game）套住了，為了保持增長并滿足分析師的預(yù)測，他們在擴(kuò)張營業(yè)面積時總是挑戰(zhàn)不可能的極限（push the envelope too far）。
然而，行業(yè)權(quán)威人士卻有不同的看法。他們認(rèn)為，華爾街的分析師們每天都在給零售公司施壓，促使他們增設(shè)新店、完成并購以及試圖達(dá)到行業(yè)領(lǐng)軍者所創(chuàng)下的不切實際的收益增長目標(biāo)，今天零售公司之所以會處在一個店鋪過多、增長緩慢的大環(huán)境，華爾街分析師們難辭其咎。
“這就像一個雙程車道（two-way street），”芝加哥Bank One（銀行機(jī)構(gòu)）公司經(jīng)濟(jì)主管、首席經(jīng)濟(jì)師兼高級副總裁Diane Swonk說。“毫無疑問，華爾街的確促使零售公司以超出飽和點的量擴(kuò)張，他們給公司施加的壓力拖垮了許多公司——有大型的，也有小型的。華爾街青睞的是星巴克（Starbucks）和沃爾瑪?shù)脑鲩L模式——先以一家店起步，然后爆炸式的擴(kuò)張。如果想被華爾街認(rèn)為是贏家，你必須擴(kuò)張得到處都是你的店鋪才行。”
盡管如此，Swonk還是很快的指出，有過錯的不光是華爾街。“零售商應(yīng)該集中注意力，全力使他們已經(jīng)擁有的店鋪創(chuàng)造更多財富，如果在某個店址上賺不到錢，他們必須縮減損失，從中擺脫出來，”她說。“但在目前這個推崇‘一夜成功’（overnight success）模式的大環(huán)境下，有些管理人員一味追求短期增長策略同樣不可取。這其實是以錯誤的方式回應(yīng)錯誤的觀念。”
全美零售協(xié)會主席兼首席執(zhí)行官Tracy Mullin也認(rèn)同這種看法。市場給零售公司施壓，讓他們每季度都達(dá)到收益目標(biāo)、又認(rèn)同通過新店擴(kuò)張達(dá)到增長這種做法都是不切實際的，在今天毫無活力的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下尤其如此。Mullin說。
“和其它行業(yè)一樣，零售的增長也有自然極限。很不幸的是，許多例子都表明，華爾街總在促使零售公司以超出實際的速度增長，”Mullin補充說，公司制訂長期增長策略比短期的季度增長策略收益更多。
“確實，CEO們也在其中起了作用——而且所起作用還很大——但既然你是一個上市公司，你就要承擔(dān)巨大壓力，既要讓華爾街高興，又要保持你的股值，”Mullin說。“一個上市公司的股值關(guān)系到很多，從資本支出到借款能力（borrowing ability），再到風(fēng)險評估（risk assessment）。對于零售商來說，推升公司股值的最快捷方式就是開設(shè)更多的新店面。這就形成了一個惡性循環(huán)，既很難打破，又會造成破壞性的后果。”
有害的決定
Financo公司主席Gilbert Harrison認(rèn)為，許多損失已經(jīng)造成。“迫于壓力而開設(shè)一家又一家店鋪也導(dǎo)致零售公司做出一些錯誤的房地產(chǎn)決定，而這些失誤所造成的影響有可能永遠(yuǎn)纏上零售商，”Harrison說。“如果你想讓一塊實際上不怎么樣的店址運轉(zhuǎn)起來，但由于銷售額有負(fù)面影響，它實際上會把你的增長速度拉緩。”
Harrison認(rèn)為，在接下來的12個月里，零售公司的重心應(yīng)該放在增長的底線（bottom-line），而非頂線（top-line）上。“在通貨緊縮的環(huán)境下，零售商已經(jīng)被迫降低單位商品定價，保持平均的營業(yè)額已經(jīng)很難，更別說還要使這個數(shù)字增長一截了，”他說。但Harrison不敢確定，華爾街會因此而改變它的作風(fēng)。
Deloitte Research研究公司首席經(jīng)濟(jì)師Carl Steidmann對此也不確定。“零售商即使不能達(dá)到頂線增長預(yù)期，他們還是有產(chǎn)生利潤的許多經(jīng)營方法，”他解釋說。“比起一年前，百貨商店的物價指數(shù)已經(jīng)下降了2%，這是商務(wù)部（Commerce Department）的調(diào)查數(shù)據(jù)（連續(xù)幾年來百貨商店的物價指數(shù)都在下降）。零售商可以通過銷售更多商品種類來達(dá)到單件商品銷售增長（unit volume growth），并提高收益數(shù)字（profitability numbers），盡管得承認(rèn)這并不容易。”
Steidmann強調(diào)，現(xiàn)在的零售環(huán)境比十年前“困難了許多”。在許多版塊，實力較弱的競爭者都已經(jīng)被淘汰出局，對剩下的游戲者來說，要增加市場份額并保持每股收益（EPS）有兩位數(shù)的增長更加困難——因為他們中的大多數(shù)都是強者，誰都不可小覷。
馬薩諸塞州劍橋市Monitor Group公司首席執(zhí)行官Joseph Fuller說，管理人員薪酬（executive compensation）體系的重大轉(zhuǎn)變（broad-based shifts）再加上分析師——他們中的許多人已經(jīng)成為媒體的寵兒——的過度影響，使情況惡化起來。
“分股（stock options）已經(jīng)是管理人員薪酬中越來越多的那部分，而那些依靠股份發(fā)了財?shù)慕?jīng)理人員也成為傳奇故事的主角被大肆宣揚，這使得保持或提高短期股值（short-term stock value）成了許多CEO和CFO（首席財務(wù)官）們的個人首選，”Fuller在與Monitor Group公司的Organizational Strategy Practice機(jī)構(gòu)總經(jīng)理Michael Jensen合作的一份研究論文中如是寫到。
經(jīng)理股票期權(quán)（executive options packages）的實行也在無意中阻礙了對持股人的股利支付（dividend payments），因為他的現(xiàn)有收入很難在股價利潤（stock price gains）上有所反應(yīng)。
“此外，估價過高的股票資本（equity currency）也促使管理人員不斷進(jìn)行并購和其它投資，以盡力保持增長，繼續(xù)達(dá)成預(yù)期目標(biāo)和用他們估價過高的股票來購買實際上不怎么樣的不動產(chǎn)，”Fuller說。
承擔(dān)責(zé)任
零售業(yè)的CEO們也承認(rèn)華爾街給予他們的增長壓力越來越強，不過還是有許多人愿意為一味滿足分析師的預(yù)測并極力追求短期增長策略的行為承擔(dān)全部責(zé)任。
康涅狄格州丹伯里的Ethan Allen（家具零售商）公司主席兼首席執(zhí)行官Farooq Kathwari覺得，期望是雙方共同造成的，讓分析師們明白公司有長期策略是CEO們的責(zé)任。
“當(dāng)初把Ethan Allen上市時，我就明確告訴分析師們，我沒有興趣成為最大的零售商，也不會新開300家分店。我的目標(biāo)是盡力提高現(xiàn)有店面的業(yè)績，并讓Ethan Allen成為家具市場上一個受歡迎的品牌。我對他們說，要是把這些事情做好了，我們自然會產(chǎn)生利潤，”他說。
“的確這個觀念那時很難推銷，”Kathwari承認(rèn)。“他們希望聽到的是我們準(zhǔn)備增開新店，或者兼并某某商家，不斷擴(kuò)張，做所有瘋狂驚人的舉動等，因為這樣才好向投資者推銷。但我很堅定，我認(rèn)為CEO們應(yīng)該有這個自制力說‘這是我們準(zhǔn)備做的’，而不是迫于壓力而改變策略，做其它事情。”
Kathwari承認(rèn)，零售管理階層面臨的壓力很強大。“從技術(shù)上說，投資者就是公司的主人，他們對公司的增長意見當(dāng)然是有份量的，但如果這些觀點不可行，管理階層應(yīng)該和他們很好的溝通才對。”
另一位成功的控制了華爾街預(yù)期目標(biāo)的CEO是Arnold Zetcher，他現(xiàn)為馬薩諸塞州興海姆Talbots公司（女裝零售商）的主席兼首席執(zhí)行官。“我們相信，如果你和我們在Talbots所做的一樣，從公司長期利益出發(fā)的話，華爾街會最終理解這一點的，”Zetcher說。“事實上，華爾街已經(jīng)開始期待并尊重我們公司管理并擴(kuò)大生意所采取的謹(jǐn)慎方法了。”
Zetcher透露，即便Talbots沒上市，他們也會采用同樣的增長策略。“因為我們總是著眼于長期，即便我們公司沒上市，我們的經(jīng)營方法也不會有什么不同，”他說。“我們當(dāng)然也相信，作為一個上市公司有一個很大優(yōu)勢，因為它給我們這些同事一種主人感（ownership stake），并對公司的表現(xiàn)作出更大投資。”
