日本永旺與全球零售商競爭的策略
日本經濟處于困境已經10幾年了。2002年該國股市創19年新低，通貨緊縮和消費者支出疲軟依然困擾著日本經濟。更明確的說，零售業受各種規章條款保護，使得進軍和撤退都不容易。雖然支出疲軟，但零售行業內的合并卻進展非常緩慢。
盡管如此，日本零售版圖還在發生著變化。引起變化的主要原因是全球零售商逼近或已經進軍日本市場，其中包括麥德龍和沃爾瑪，后者還與日本第五大日用百貨零售商西友百貨（Seiyu）結成戰略聯盟。而全球第二大零售商家樂福也在2000年底開始在日本運營。
日本本土公司能夠抵擋住這股外來的強大威脅嗎？從獲利能力來看，伊滕洋華堂（Ito-Yokado）和永旺（Aeon）是能夠與全球零售商一較高低的兩家頂尖零售商。伊滕洋華堂是日本最大的零售商，而永旺只比它小一點。圖-1比較了這兩大零售集團的關鍵版塊。
（單位：千美元）
永 旺 伊滕洋華堂
大型綜合店面（Mass Merchant） $349649 39.3% 大型綜合店面（Mass Merchant） $7254 0.6%
Aeon Ito-Yokado
Supermarket York Benimaru
Mini-Stop York Mart
服務 $233806 26.3% 便利店 $1239507 103.2%
永旺信貸 7-11日本
7-11美國
專賣店 $229858 25.8% 餐廳 $52030 4.3%
Talbot USA Denny’s快餐
SC Development $77022 8.7% 其它 （$97597） -8.1%
總計 $890336 總計 $1201194
Elimination of Intersegment ($1082) Elimination of Intersegment ￥0
總運營收入 $889254 100.0% 總運營收入 $1201261 100.0%
外匯比率：1美元=130日圓
為了了解伊滕洋華堂和永旺能夠幸存的原因，我們有必要來看一看日本市場份額是如何劃分的。在整個日本，三種零售模式占據主導地位。
從上世紀50年代就占據優勢地位的百貨商店目前在零售中的份額大約為7%。第二種模式是便利店，一般營業面積在1600平方英尺左右，由以前傳統的夫妻店轉變而來。這種模式從上世紀80年代開始占優，目前在整個零售業銷售額中持有5%的份額，全日本境內現在共有38000多家便利店。
第三種，也是最大的一種零售模式是大型綜合店面（mass merchandise store），占有的市場份額達到35%。在日本，該模式包括超市（銷售食品和藥品）和日用百貨店（general merchandise store，銷售軟硬商品以及食品、藥品）。日用百貨店受國外競爭者沖擊最大。
從這種市場份額劃分來考慮，伊滕洋華堂之所以能夠經得起國外零售商的沖擊是因為，它的利潤主要來源于7-11便利店，這是沃爾瑪、家樂福和麥德龍沒有大規模參與的版塊。伊滕洋華堂的便利店生意彌補了其它零售版塊的不盈利或負盈利。相反，永旺的經營模式更廣，既有大型綜合門店，服務業（包括消費者理財服務），還有專賣店（包括Talbot Japan和Aeon Forest/Body Shop）。永旺已經將經營重點放在通過創造需求和降低成本來提高獲利能力上來。由于永旺是旨在提高獲利能力的日本代表性零售商，本文將就永旺與全球頂級零售商競爭的策略簡單評論一下。
2001年8月，JUSCO（吉之島日本聯合百貨公司）更名為永旺（Aeon），并宣布了它的“2010年永旺遠景”。在這份遠景聲明中，永旺宣稱將在這個10年計劃結束時，成為全球10大零售商之一。達到這個目標，他們計劃通過三個戰略因素——全球管理本土化（global-local management），縮減成本和規模經濟。
一.全球管理本土化（“G-Local” Efforts）
永旺的 “G-Local” 指的是“用全球管理標準支持最佳的本土運營機構，以滿足本土市場的消費者需求”。通過借鑒全世界范圍內最佳零售范例和對其進行本土化調整，永旺設定了全球管理標準。而這些最佳經營范例都是永旺通過公司內部運作和與其他零售商及制造商的交往中學到的。這些最佳經營舉措包括：
存貨驅動的銷售規劃（Inventory-driven merchandising）：業務流程再造（Business Process Reengineering，BPR）與JDA軟件公司的解決方案以及以職務角色為依據的機構（role-based organization）
節約成本的運送環節：對一個擁有39個庫存點的全國性配送網絡的物流環節推行業務流程再造。
價值增值的運作環節：在門店經營上使用最新的POS技術推行業務流程再造。
自有品牌：開發定位明確、目標清晰的自有品牌。
本土零售機構目前正努力滿足本土市場需求。這些舉措會隨著經驗的積累不斷改善，它包括：
動態銷售規劃：52周滾動式銷售規劃和管理
消費者觀點：以商品種類分類，如“兒童世界”和“熟食中心”。
不斷嘗試新店型：不斷測試新店型，包括“超級購物中心”和“鄰里市場”。
二.縮減成本舉措
永旺采用了各種縮減成本的舉措，以支持“每日低價”的運作。縮減成本的范圍從企業內部管理(back office)到追蹤合作伙伴（sourcing partners）。它們包括：
更高的毛利：直接從廠家進貨，跳過傳統的批發網絡。
更低的經營成本：在企業內部管理機構中推行BPR業務流程再造，包括精簡職員和提高運作效率兩部分。
更強大的顧客溝通：在客戶關系管理環節上推行BPR業務流程再造，以更明確的定位目標顧客群并與之溝通。
IT標準的杠桿作用：在IT基本設施上推行BPR業務流程再造，以最合理的成本支撐商業運作機構，其中包括參與Worldwide Retail Exchange（全球零售業交易平臺）和Global Commerce（全球商業計劃）。
彈性店型（Flexible store portfolio:）：采用“Scrap & build”戰略（裁撤與重建，關于撤除某一種或某一處的店鋪，和決定將店鋪集中于某一地區或商圈的戰略），使變更零售模式更容易。
三.規模經濟
為了獲得一個大型、有效率的機構的增效酬勞，永旺積極的擴張國內和國際市場版圖。具體舉措包括：
滲透本土市場：在超市模式中并購，包括與永漢超市（Yaohan）和壽屋連鎖的（Kotobukiya）合并，并在份額不多的市場里與Inageya結成戰略合作關系。
版圖整合（Integrated coverage）：在日用百貨店模式里合并各分支機構
擴大全國覆蓋版圖：并購其它日用百貨店，其中包括收購Mycal(原日本第四大日用百貨零售商)。
優勢商家：通過結成戰略合作關系，永旺Welcia成為門店遍布全國的藥業網絡，目前共有10家公司加入了這個戰略合作。
國際市場：繼續朝亞洲其它國家擴張，包括馬來西亞，香港和中國大陸。
早就預見到憑沃爾瑪強大的全球采購能力，他們一定會進軍日本市場，永旺從1997年就開始著手推行以上舉措。這種積極主動的遠見卓識使今天的永旺掌握了三個關鍵戰略因素，并促進了不斷學習的公司文化。
在管理階層的領導下，永旺決定在2004年前斥資2億7千萬美元用于企業轉型。這筆資金中，有7千萬指定用于銷售體系，物流系統分得了4600萬美元，而門店系統則得到1億5400萬美元。另外，通過采用最佳零售范例，永旺員工對變幻莫測的商業環境有了更強的適應能力。
詳盡的新商業策略已經運行，永旺正積極的朝著全球零售10強這個目標穩步進軍。
