案例分析 　　為了闡明這一點，我引用一次案例分析的結果。由于一次分析結果對統計沒有什么重要意義，這也只是同類情況的一個闡述而已。當然，我引用它也不是為了證明什么，出于保密需要，對所述供貨商和超市進行匿名處理也是合情的。研究該領域的困難之一就是貿易開支通常被視為一個非常敏感的商業問題。 圖四是某超市的每周銷售額。 　　該圖是每周多種商品的銷售總額。進行促銷活動的那幾周，營業額有明顯的變化。從圖中我們可以看出，該超市有三次重大的周促銷活動，還有一次為期四周的促銷活動出現在第7到10周，其營業額變化不那么顯著。營業額變化劇烈的三周進行的都是“陳列臺” 式促銷（Gondola End），而那個為期四周的促銷活動則是“貨架招貼”式（Shelf Talker）。 “貨架招貼”式促銷（Shelf Talker）只是在促銷商品所在的貨架上加上招貼，注明“促銷或特惠”字樣。而“陳列臺”式促銷（Gondola End）則允許商家擺放額外的存貨（additional stock），在店內給予通常只有特殊商品才會享有的最顯眼位置，額外的存貨一般會擺放在次一級位置（secondary location）。進行“陳列臺”式促銷的商品還會被零售商納入自己的媒體廣告或目錄宣傳內容中。圖五是單樣商品的價格與銷售額之間的關系圖。 圖六：每周商品價格與顧客購買額關系圖 　　通過這種方式，商家能夠確定非促銷時期內銷售額的基礎比率，以及進行促銷的幾個星期內的增量收益（incremental gain）。要確定每次促銷所花費成本，商家必須利用公司內部資料首先確定出顧客的購買量，每箱優惠額和征集的聯合廣告費用。由于每次促銷基本上都包括多種產品，因此有必要依次對每樣商品進行評估，最后再綜合得出結果。在下文所述例子中，進行的是一項全國范圍促銷，在澳大利亞各個州的350家連鎖店都參與其中。進行促銷的整套商品系列在第7—10周以及第14周的情況為： 促銷類型 聯合廣告費用 每箱優惠額 % 零售價降低 平均成本% 增量成本 % 貨架招貼式 25000 10% 8% 20% 166% 陳列臺式 53000 12% 25% 34% 72% 表2：兩次促銷的實際支出 　　在上表中的陳列臺式促銷里，零售價降低了25%，遠遠超出了供貨商給予的每箱12%的優惠額，這是由于零售商把供貨商交納的固定聯合廣告費用的一部分用于支持零售利潤（retail margin），從而在實質上降低了商品零售價。這同時也表明，隨著促銷的繼續，供貨商不大可能從零售商處得到更多支持了。自然，此次價格劇降也引起了消費者的熱烈反響。在接下來于第20周和26周進行的兩次陳列臺式促銷中，零售商沒有再像上次那樣大力支持，銷售結果就迥然不同了。 　　如果供貨商方客戶經理打算進行同樣次數的兩種促銷，顯然貨架招貼式的貿易開支更低一些，但銷售額增量也低一些。如果必須二者擇一、而財務又是唯一的評估標準的話，選擇貨架招貼式促銷就更好。然而，情況一般不是這樣。通常客戶經理手中有一個固定的聯合廣告費用預算，還有一個固定的每箱優惠額預算（fixed budget of case deals）。由于這筆預算要隨零售商采購員訂購的數量而變化，而這其中又牽涉到投資性購買——即零售商購買多于促銷需要的產品數量（在澳大利亞，供貨商一般不限制零售方的采購數量），因此每箱優惠額幾乎是無法預測的。 　　如果我們認為這兩類促銷都有效，并假設客戶經理掌握的固定聯合廣告費用為208000美元，根據常規情況，他的促銷選擇是4種陳列臺式促銷或8次貨架招貼式促銷。這兩種促銷方案的全部支出為： 模式 次數 聯合廣告費用 每箱優惠總額 促銷期銷售總額 銷售增量 銷售增量成本% 銷售平均成本% 所有的貨架招貼式促銷 8 208,000 259,776 2,321,952 275,920 170% 20% 所有的陳列臺式促銷 4 208,000 144,640 1,052,620 498,748 71% 33% 表3：兩種促銷方案的成本預測 　　這種分析其實就是早前表二分析的簡單延伸，然而它卻有些誤導。它忽略了促銷間隔期間的非促銷銷售額（non-promoted sales）。由于采購員享受折扣的時限大于促銷時限，8次貨架招貼式促銷每個為期7周，那么總量就是56周，這足足超過了一年。而陳列臺式促銷總共才進行12周，并可以間隔安排在6個月期限內，這樣不進行促銷的時期就只有14周。很顯然，在同等時限內，商家不會把這兩種促銷簡單的看作是可以互相代替的方案。 　　從上述分析中，可以明顯看出貨架招貼式促銷的平均成本最低，完全以這種類型規劃促銷方案的話供貨商的成本最小，但這樣一來，商品的全年銷售額也較低，因為該類型的銷售增量也低。如果重心放在增量成本上的話，就知道貨架招貼式是一種非常無效的促銷（ineffective promotion），因為它的銷售增量成本為166%。這樣的話，增加銷售額所需成本反而使該商品的獲利率（profitability）降至不進行促銷時的水平以下。如果供貨商可以選擇，不進行促銷他們的經營狀況反而會好一些，但他們卻無可選擇。 　　陳列臺式促銷不僅能夠產生最高的銷售增量，其增量成本也最低。但如果增量成本為72%的話，這些銷售增量同樣也會使產品的獲利率降至非促銷時段水平以下。不過，看到陳列臺式促銷一周之內就可產生4到5周才能帶動的額外銷售額，很少會有客戶經理不動心。而且，相當多的客戶經理們甚至根本不做我們這樣簡單的運算。光是賣場掃描資料顯示的銷量提升（lift in volume）就可刺激他們，這將會推動他們盡可能多的進行聯合廣告費用內所容許的陳列臺式促銷。 　　除了計算增量成本外，供貨商還必須算出增量收益總額（incremental contribution in dollars）。在本例中，貨架招貼式促銷的負增量收益（negative incremental contribution）為41000美元，而陳列臺式促銷的增量收益也呈現負數，為31000美元。這也許表明，盡管陳列臺式促銷看起來像是贏家，但它也只比貨架招貼式促銷好10000美元而已。負收益概念的產生也許令人深思，但它的確不是個好消息！ 　　也許評估這兩種促銷的正確方法就是比較陳列臺式促銷所能帶來的銷售增量增加值（increase in incremental sales），并比較從貨架招貼式促銷轉為陳列臺式促銷所需要的成本增加值（increase in cost）。在本例中這意味著，從貨架招貼式轉向陳列臺式促銷的收益是90000美元的銷售增量和32000美元的聯合廣告費用及每箱優惠額。這似乎很吸引人，但卻忽視了這樣一個事實，即多花了一部分錢也仍然不能使促銷變得有利可圖。 如果扣除所有促銷成本和工廠生產成本，來計算兩種促銷的平均收益（average contribution）的話，貨架招貼式為77，000美元，而陳列臺式為34，000美元。這么計算的話，只會證明陳列臺式促銷的成本太大，供貨商又該懷疑，著重看增量成本到底有何幫助。 這的確讓客戶經理進退兩難。貨架招貼式促銷的平均成本比較合理，但增量成本太高。而陳列臺式促銷又太昂貴，但卻比貨架招貼式以較低的成本產生更高的銷售增量。如果再看看花費額外的錢將貨架招貼式促銷升級為陳列臺式促銷的邊際價值，似乎很劃算。但貨架招貼式促銷的平均收益是陳列臺式促銷的兩倍。在這種情況下，客戶經理應該怎么做？（要記住，一般客戶經理從事產品銷售是因為他/她喜歡與人交際，而不是計算器！） 　　訓練有素的客戶經理會看看可使用的貿易開支預算是多少，然后再規劃不超過預算的促銷方案，這樣貿易開支的平均成本就會得到控制。而對于陳列臺式促銷，用預算來限制開支意味著必須對某些該類型的促銷確定進度表，但相對貨架招貼式而言，它的次數要少得多。實際上，促銷的高昂平均成本可以通過減少促銷頻率和增加非促銷銷售額（off promotional sales）的手段來降低，然而，如果客戶經理不是那么訓練有素的話，他可能不會考慮到這一點從而會引起嚴重超支。貿易開支的促銷平均成本非常有用，它是控制促銷不超出貿易開支預算的一個手段。而評估單個的促銷方案則既需要平均成本，又要考慮增量成本。不管還做了什么別的，必須要預測并控制促銷方案的總成本。 　　當然，預測促銷的成本很困難，要預測顧客的反映同樣如此。但盡管有相當程度的不可預測性存在，要預估二者也并非不可能。而投資性購買的成本則是更難預測的。即便掌握 了零售商用來估算投資性購買的同一公式，如果恰逢零售商倉庫空間所剩不多，他自然會對咖啡和牙膏，而不是衛生紙和寵物食品這類商品進行投資性購買。 　　使用邊際分析（marginal analysis）也有一個極大的缺陷。今天所作的決策可能是“一次性”（once off）的，但很快它就可能成為一個行業規范標準（a de facto standard）。就像澳大利亞零售商很不愿意看到貿易開支縮減，的確和早前解釋過的一樣，一旦貿易開支縮減了，他們根本無法支撐下去。供貨商這段時期花費得多，下一時期自然會被要求保持上次的水平。正是由于這個原因，標準的增量/邊際分析法顯得非常理論化，不切合實際。客戶經理必須要確保即使偶爾一兩次促銷成本花費得多，全年的貿易開支平均成本也不能增加。 　　據我的經驗，銷售增量成本幾乎總是占了總銷售額的50%以上，而大部分供貨商的毛利率又低于50%，因此大多數價格促銷不會從額外的銷售額中增加任何收益，這一點在兩次促銷中都可以看出。的確，額外的銷售額會降低商品的總利潤。如果銷售增量成本超過了100%，這次促銷實際上降低了商品的總收益（overall contribution），就是說，從這次促銷中供貨商絕對沒有任何財務收益，即便忽略工廠生產成本不計。而成本到了這個程度，“支付管理費用”這個概念也就根本無從談起了。確實，成本這么高的話，管理成本也迅速增加——因為促銷本身就變成了一種額外的管理成本。 　　顯然，評估這次促銷完全取決于將哪種成本計算入內。大部分澳大利亞零售商和相當幾家供貨商都認為，評估中不應該計算聯合廣告費用。他們的理由建立在實用主義觀點上，即現有的聯合廣告費用要遠遠超出促銷所占賣場空間應值的價錢，它根本就反映出這樣一種現實——澳大利亞零售商就是通過收取聯合廣告費用來賺取更多利潤的。這種論點也有道理，但它的極大缺點在于暗示貨架空間是免費的。難就難在如何給貨架空間一個合理的費用收取標準。 　　關于投資性購買也有同樣的爭論，尤其是在零售商中間。不錯，貿易開支越大，關于是否將投資性購買成本從促銷評估中剔除的爭論就越激烈。就投資性購買來說，要是供貨商只進行為期一周的促銷，但零售商卻買進足夠16周用的商品，促銷的成本就完全扭曲了。然而，投資性購買量的多少與供貨商給出的折扣多少明顯相關。零售商們甚至還根據自身內部收益率制訂了公式，根據廠家優惠的額度，來計算應該進行多少投資性購買。 為什么理論在現實中并不適用？ 　　過去10年里我評估了不同供貨商的幾百個促銷方案，但增量成本和平均成本最低值幾乎在同一個點這個理論并不被使用。由于其中許多這樣的“評估”都是基于預計的數字（projected figures）和預計的結果，結論的趣味性遠大于它的證明力。比如說，如果我對一個規劃的促銷方案進行敏感性分析（sensitivity analysis），這不可避免的顯示每箱優惠額越低、零售市價越高，對供貨商的財務狀況就越有利。它當然也顯示，增量成本和平均成本之間的關系并不像圖三顯示的那樣簡單。其中的原因還不完全明了，但很可能是由于以下因素引起的： 　　不同類型的促銷，其固定成本會有變化。最顯眼的促銷，在通道端頭進行的促銷，即陳列臺式促銷成本最高。進行一周的陳列臺式促銷需要花費25000美元，而4周的貨架招貼式促銷，即只在商品目前所在貨架上張貼特惠標簽，只需花費6000美元。這是一個擁有100家門店的連鎖的現行標準。盡管零售商對各類促銷都有明確的價格標準，但實際上他們收取的費用很可能差異巨大。供貨商實力的強弱以及客戶經理經驗是否老到對此影響甚大，但隨著時間流逝，選擇不同促銷載體，開支相對也會有所改變。如果供貨商們普遍認為陳列臺式促銷比貨架招貼式更有價值，那么陳列臺式促銷相對貨架招貼式的價格就會上漲。 促銷持續時間不同。陳列臺式促銷一般為期一周，而貨架招貼式可能持續兩周、四周或六周。 　　每箱優惠額不同。如果進行陳列臺式促銷，有些零售商會堅持要求廠家給予更大的優惠額度，而貨架招貼式促銷優惠則相對較低。 　　促銷的成本取決于零售商的購買量，但促銷效力（effectiveness）卻由顧客購買量決定。零售商可以買進遠遠超過顧客購買的商品數量。這塊超過的部分就被稱為投資性購買。這也是澳大利亞零售行業的經營方式之一。超市連鎖毛利的1.5%都是通過這種方式賺取的，如果不進行這種操作的話，整個供貨連鎖都要調整自己的定價。 　　零售商投資性購買的商品數量與供貨商折扣的多少直接相關。折扣越大，用于投資性購買的花費就越多。 　　供貨商給予零售商的折扣并不總是反映在商品零售價格上。商品零售價格的降幅可能高于也可能低于供貨商給出的折扣。顯然，給顧客提供的價格才是提升顧客購買量的動力。 只有一種商品進行促銷的情況很少見。許多促銷活動都涵蓋6到10甚至20種商品。額外多出的數量會對平均成本和增量成本影響巨大。我在多年前為一家供貨商做過一個研究，我發現促銷商品在6到10種時，平均成本最低，而增量成本達到最小值時促銷種類在2到4種。如下圖所示： 圖六：商品促銷種類與成本的變化關系 　　該圖顯示，促銷商品在8個種類左右時，平均成本最低，而增量成本則早就達到了最低值，可能是在2或3種時。我對此的理解是，如果促銷種類少，顧客的選擇范圍就小，促銷引起的銷售提升就更多，而如果顧客有太多特惠商品選擇的話，他們可能根本就忽略了促銷這回事。 　　最后，也許是最重要的原因——銷售增量成本很高。我不記得上一次評估出增量成本占凈銷售額50%以下的促銷方案還是在什么時候。假設供貨商的毛利率是50%，這也是增量成本能夠提高商品平均收益（average contribution）的最高界限。超出這個點，平均收益就會下降。這些推論有一個前提，即規劃的促銷方案是隨意的（optional），并且促銷支出一定會帶來額外的銷量。 　　事實上，銷售經理們一般都是提前——通常在計劃預算階段——規劃好促銷方案，他們一般都認為用于促銷的所有花費都會對總銷售額產生影響。有人也許就要爭辯說，增加的銷量是通過更艱苦的努力換回的，它不應該與促銷的全部成本相比較，而應該與本可以避免的花費（cost that would have been avoided）相比較，也就是說，額外的花費與促銷的“最低成本”（minimum cost）相比較。然而，這只是一種非常不切實際的商業決策規則（impractical business decision rule）。 　　在規劃階段推算出平均成本很容易，但要推算出增量成本就必須有一個前提，即所有的假設都成立。Suggesting that one should now determine the incremental difference between two promotions is a bit much I feel. 客戶經理們也許每六個月就要花一整個星期規劃促銷方案。這種方法盡管有極其合理的財務考慮，但卻使規劃過程變得更復雜起來，畢竟所涉金錢數目非常大。 　　我認為，最低平均成本和最低增量成本不僅不保持一致（coincide），在許多案例中它們還互相排斥。這意味著一次促銷要么只能追求好的增量績效，要么達到平均成本低的目標，二者不可兼得。如果是這樣的話，客戶經理們就應該確定哪些促銷應該從最低平均成本考慮，哪些促銷采用成本更高，但能促進銷量激增、增量成本最低的方式推行。不過，由于缺乏對二者交替作用的了解，目前對客戶經理來說最好的策略似乎是盡力使每次促銷達到最優處理。