大約在12年前，準確的說是在1987年，我讀到了Porter Henry & Co公司主席Porter Henry所寫的一篇文章。在這篇題為《重要的少數人——不重要的多數人》（The Important Few - The Unimportant Many）的文章中，Porter Henry順便提到，我們大家非常熟悉的80：20規則并不能描述快速周轉消費品（FMCG）的分配現狀。在原文中，他使用資料為某個銷售區域構筑了一套巡視規劃（calling plan），以說明商家是如何很輕易的就會對小顧客服務過量（over-service），反而對那些少數的大客戶服務不周（under-service）。不過，Porter Henry并沒有詳細說明80：20規則為什么對食雜業不適用，在本文中我將就此問題進行闡述。
80：20規則之所以如此出名是因為它的確描述了許多商業環境中的銷售分配情況。事實上，該規則準確描述的是那些由一兩個大客戶占據你主要業務的產業銷售分配狀況。但只要有消費者，各銷售分配就不同。在這種情況下，銷售額并不是平均的分布在每位客戶身上。因此，如果你希望：
最優化銷售區域，并確保你的經銷商或銷售代表更有效率的分配他們的時間
確定你在某個區域的銷售是否分配充分
查明你的產品種類是否太寬
查明你是否應該擴大商品種類
那么，就有必要仔細看看65：15規則。
我們怎么知道該規則有用？在過去10年中我親自測試了一下食雜業的銷售分配環節。在澳大利亞，食雜連鎖不公布各家門店的銷售業績，所以我只有通過直接的門店交貨或通過藥房這樣的快速周轉消費品（FMCG）渠道進行測試。我在零售客戶的分配中，仔細觀察了賣給肉販、超市和熟食店的生鮮或熟肉，以及通過藥房出售的護膚防曬品。我還稍微變動了一下理論，測試了糖果點心制造業每個單品的銷售業績。在這兒我同樣發現，一個普通糖果制造商65%的銷售額來自15%的產品。在糖果批發經銷環節，我又看到65%的業績來自15%的顧客，而糖果批發商營業額的65%來自于15%的商品種類。這樣的分配比例是不是隨處可見？顯然不是。如果客戶或產品種類不對的話，可能會把你的生意搞砸。因此我建議，如果你發現自己的銷售分配與該比例不符合，那么請首先假設你的運作上有問題，然后再懷疑這個快速周轉消費品的65：15規則。
怎樣使用這個規則？
這套規則是：65：20：15，也稱為15：20：65。如果對某個銷售區域進行分析，并根據大小次序給你的客戶排序，你會發現最前面的15%（最大客戶）為你帶來了總銷售額的65%，接下來的20%客戶產生的銷售額是20%，而最后面的65%的客戶只產生15%的銷售額。同樣的，如果按產品來分析業績，并根據銷量多少次序排列商品的話，最前面的15%的商品銷售額占總業績的65%，接下來的20%占業績的20%，而最后65%的商品只產生15%的業績。參看圖一：
看了這個結果，也許你會想把那部分只產生業績15%的65%刪除。如果你的確不能盈利，這可能會是個因素。然而，如果你發現，最后面的65%商品種類產生的銷售額占業績的20%，這就意味著前面35%的商品種類只產生80%，而非85%的業績，也就說明你的商品種類太廣了。同樣的，如果最后面的65%商品種類產生的業績占總收入的10%，那么你90%的收入都來自那35%的少數商品，這就是說你有拓寬商品類別的必要。同理，如果你不能從銷量最大的15%的商店中獲得65%的業績，也許你的產品分銷不調和，在銷量較大的門店內份額不夠。或者，你從15%的經銷店中獲得的銷售額過多，那么就說明也許你忽視了小客戶。
運用該模型，正確分配應付客戶的時間
這個問題Porter Henry已經詳細闡述過。挑出一個銷售區域，看看它的客戶銷售報告。按大小次序給他們排序，并數出最前面的15%的客戶，這就是A類客戶。計算一下他們的總銷售額，應該是整個銷售區域總業績的65%。這個65：15規則的真正價值在于，如果你不知道單個客戶的準確業績，只需要按大概數目、門店面積或其它評估手段，由大到小為他們排序，最前面的15%便是A類客戶。接下來的20%是B類客戶，其余的為C類客戶（至少要按分三類）。
現在計算一下你每年的平均巡視次數。通常全職人員每年的工作日不超過200天。為每一類別客戶設置一個巡視頻率。一般來說，C類客戶的巡視頻率是每月或6個星期一次，B類是每過2到3周一次，A類客戶則是每周一次——有些甚至為每周兩次。現在乘出總的巡視次數，你會發現你根本沒有這么多時間應付這么多巡視。接著，重新設置一下巡視頻率，或者將該銷售區域分割開來。由于必須要區分每次巡視是為了補充貨架、進行促銷或檢查店方是否遵從銷售約定，因此操作起來有些復雜。不幸的是即便常規工作可以很好的進行規劃，旅行距離也可以最優化，你卻必須奔走于某個區域，安排促銷活動。最終結果可能會和下表相似。
客戶類型 客戶數量 該區域年銷售額 平均每年單個客戶的銷售額 巡視頻率 平均每周巡視次數 平均每次巡視產生的銷售額
A 15 $1,300,000 $86,667 每周一次 15 $1,805
B 20 $400,000 $20,000 兩周一次 10 $833
C 65 $300,000 $4,615 每月一次 16 $390
總計 100 $2,000,000 $10,000 41 $1,016
最后一欄是按48個有價值的星期（productive weeks）計算的，這樣A類客戶一年的總巡視次數就為48x15，平均每次巡視產生的銷售額為1805美元。這種計算方法非常公平，舉例來說，如果你計劃將直接銷售開支（direct merchandising costs）控制在總收入的2%時，平均單次產生390美元銷售量的巡視的成本就是7.8美元。要記住，這個2%必須與平均單次巡視產生的銷售額相對應，在本表中就是1016美元。不過，在每個客戶類別中分別計算該數字也是合理的，雖然幾乎可以肯定花在A類大客戶身上的銷售開支絕對小于2%，而C類小客戶的銷售開支遠遠大于2%。注意平均18.7個C類客戶才抵得上一個A類客戶的銷售額（86667：4615 = 18.7）。因此，即便你能找到18.7個C類客戶，你可能也應付不了這么大的開支。最重要的是，要確保永遠不要忽視A類和B類客戶！
食雜業的巡視成本是與花在店內的時間相關聯的，因此時間較短的巡視開支自然比長時間的巡視少。不過，你當然不能為了達到7.80美元（390美元x2%）的平均成本線，真的只用短短20分鐘就應付一家超市，可以減少它的巡視頻率、并增加每次巡視所用時間。這么一來，可能還會出現一個新的客戶群體——D類，他們銷售量太小了，根本不需要你到店巡視。該規則從銷售開支占總收入百分比的角度幫你判斷，是否怠慢了（under-service）A類客戶，而對C類客戶又服務過多（over-service）。
當然，你必須要為C類客戶提供一定的服務，在上例中，如果你每周拜訪一次A類客戶，根據模型每過18.7周你也應該拜訪一次C類客戶。顯然，這會引起C類客戶的不滿。這就解釋了為什么商家總愛犯對C類客戶服務過多的錯誤，而其實他們所能產生的銷售額根本不足以補償你所投入的時間。而且，當你在C類客戶身上浪費時間時，你的對手可能正在A類客戶身上下功夫，爭取更多銷售分配。我知道過去幾年在澳大利亞，許多公司都表示，‘對那些連鎖零售商（chains）來說，我根本一點影響力都沒有，但對那些獨立零售商（independents）我還是起點作用的’。因此，這些公司把銷售主力放在了C類客戶身上。不過，這并不意味著他們就完全不為A類和B類客戶服務，而是所有的精力和努力都花在了C類客戶上。我也知道，他們的邏輯似乎有道理，但我擔心的是他們的銷售結算。在澳大利亞，零售連鎖占85%的銷售額，而獨立零售商，除了西澳大利亞外，大部分只經營小店鋪。
在這個基礎上，商家花在花在每個客戶身上的直接開支約為平均每小時30美元。如果每天要巡視13家店，平均在每家店面停留的時間最多為12到15分鐘，那么平均單次巡視的開支約為6到7美元。如果要想把銷售開支保持在營業額的2%，那么每次巡視帶動的平均銷售額應為375美元。在本例中，該數字為1000美元，說明巡視次數可能太多了，商家或銷售代表應該減少每天巡視次數，花更多時間在店內。它可能還說明，銷售區域太大了。老派的銷售經理總希望巡視次數越多越好，但我認為巡視次數應該與生意的價值相襯。
當我指出對C類客戶巡視太多是個錯誤之舉時，經常聽到銷售人員這么說：“其實我只在該區域的時候才會巡視他們。”聽起來很合理，但分析一下你花在路途上的開支與時間成本的比例就不這么認為了。就按最壞情況算，平均你每天要進行10次巡視，路費將占整個開支的30%，銷售人員應該明白如何最大化的利用“時間”。在A類或B類客戶附近，順便巡視一下某個C類客戶也許增加不了多少路費開支，但會耗費很多時間。對C類客戶服務過度毫無道理！
65：15規則的可貴之處在于，你不必知道每家店的詳細銷售情況，就可給客戶分類。你所需要做的就是給他們排序。如果花些時間問一下店內員工，大概估算出每家店單個品類的銷售額并不困難。你還可以運用其它方法，如看看平均每周出售的主要商品系列數量有多少等。只要和商店員工建立了良好的人際關系，這些數據很容易就能得到。（作者Geoff Cutler 聯商網編譯）
